比亚迪自带争议体质。

一边是9月份继续保持新能源车的销量冠军。

总销量为80114台，同比增长90%，环比增长17%；新能源车销量为71099台，同比增长258%，环比增长16%。

这个销量有多亮眼呢？

在当下的自主品牌龙头里，比亚迪是仅有的仍处于同比、环比正增长企业，其余的，都已陷入衰退的泥潭了。

比如长安，9月份长安仅公布了1-9月的累计销量，长安自主系品牌总销量1350203辆，同比增长30.55%；自主乘用车销量928662辆，同比增长40.12%。

为啥不提单月销量呢？

因为数字实在不好看。

比如长安的王牌车型CS75系列，累计销量为22.5万辆，通过简单换算9月卖出15292辆左右，同比大幅下滑40.6%；

逸动系列累计销量为13.8万辆，9月份销量1.3万台左右，同比下滑29.7%；

主打高颜值的UNI系列累计销量为8.6万辆；9月份只有8306辆。

嗯，确实不太好看。

下面我们再引用一份8月份的各大车企销量数据，可以看到，比亚迪和五菱，是前十里仅有的两个同比正增长的自主车企。

业绩虽然依然亮眼，但另一边却是因为迟迟不能交付的新车，车主由期待改成投诉。

近期，在年中交流会上，比亚迪表示，汽车的交付周期已长达4.5个月（18周）以上，这个数据，在4个月之前是3.5个月（14周）；目前比亚迪在手未交付订单达16万辆。

纵使是因为缺芯、新品爬坡等原因造成的交付缓慢，但18周这个交付周期，对比新势力们，着实是长了很多。

特斯拉上海工厂尽管因为缺芯8月每周有几个班次停产，但Model 3和Model Y，可以做到4-6周、6-10周交付。

蔚来受马来西亚疫情影响，南京疫情复发等因素，交付周期从3周变成4周。

过去半年，整车企业都难，但像比亚迪的交货周期越来越久的，着实不多。

第三方汽车评价平台车质网上，对比亚迪的投诉位列30天内排行榜的第二和第三名，除了一些质量问题外，提不到车，销售承诺不兑现也是典型问题。

要知道，车质网的投诉以投诉质量为主，因为提不到车而连续多个月在投诉榜单挂着，实属少见。

难以调和的交付矛盾，让比亚迪陷入了管卖不管交的尴尬境况。

DM-i车型的热销以及三电技术，自研车用IGBT，各大媒体平台的专业分析文章已经很多。

今天，君临换一个角度，从渠道、营销的角度讲讲比亚迪。

不患寡而患不均

车主们的极度焦躁不是没有缘由的。

1月份，DM-i发布并开启预订。

3月份，秦DM-i Plus、宋DM-i Plus上市开售。

4月份，唐DM-i上市开售。

接连新品的上市，让比亚迪潜在车主们兴奋不已，立马预订。

那时候，大家的态度是比较平和的，大家都知道产能和芯片有困难，要等一段时间才能提车，等待周期长一些也不是什么大问题。

但就在这个时候，比亚迪搞了一个让车主们看不懂的操作——昆仑战役。

在产能不足的情况下，在全国选择五个省市：重庆、天津、湖南、江苏、广西，在5-8月开展DM-i昆仑战役，最大限度保证这5个战役省市DM-i新车型优先供应。

在汽车之家等论坛中，车主们留言表示昆仑地区车主的等车时间为10到20天，而其他地方至少三个月起步。

这个消息让已经买车但尚未提车的车主们心里不舒服了。

为什么要区域歧视呢？

不讲究先来后到，这样忒不公平了吧？

大家都花一样的钱，为什么别人就是比我早提车？

5月份，比亚迪回应了，但回应伤了不少非目标地区车主们的心。

比亚迪在夸了一把自家的车之后，承认了区域战役的存在，但同时也表示，需求量太大了，暂时还看不到头，大家继续等待。

立场不同，看法不同，对比亚迪而言：

从商业的角度出发，在产能不足且竞争又激烈的情况下，集中优势先攻下几个不限牌的据点，不断扩大优势继续下沉，无可厚非。

抑或是在一二季度看到了大量订单后，比亚迪看到了混电替代燃油车的希望，继而希望在几个燃油车基础好的区域形成良好市场口碑，单点突破。

从供应链的角度出发，可以解决一部分牛鞭效应带来的问题。

如果出现短暂急切偏离真实情况的需求，从终端客户到经销商，再到整车厂，逐步扩大和提升，呈现出明显偏离真实情况的需求，并沿着需求链条逐级放大，这就叫做牛鞭效应。

4S店销售情况出现波动，会逐级放大影响整车厂的产量，产能达到顶峰时大量交车，经销商为防止库存过多会暂时停止过多订购，工厂生产能力上来了订单却平滑了，出现过多库存，成为企业的负担。

比亚迪现在有一个状况，客户订单交付系统还没有搭建好。

这意味着不同区域经销商上报的数量可能是有水分的，经销商基于现在的高需求和多赚钱，会适当多报数量，以期望早点拿到车。

通过昆仑战役，用区域划分的方式，保证一些区域的充足供应，减少这些区域经销商的盲目多下订单；后续再继续扩充区域（比如现在之前也被曝光了山东战役），以减少牛鞭效应。

这些出发点落到经销商身上，就变成了4S店销售混乱、管卖不管交、加价就能提、虚假承诺，客户投诉无门。

这件事表明看起来是局部与区域上的关系把握不严谨，但实际上，这是经销商和厂商之间的博弈，也是传统车企的思维和管理问题。

订单管理系统，难于上青天

为什么这么说呢？

订单不透明、排队没有底、交付无顺序，造成这些的原因除了缺芯、电池产能跟不上以外，还有一个重要的原因，比亚迪的客户订单交付系统不完善。

“客户订单交付系统”这个词，在5月份就开始出现在比亚迪的官方回答中，比亚迪表示正在搭建优化中。

除此以外，比亚迪品牌与公关事业部总经理李云飞在微博中表示，订单跟踪系统在三季度前推出没问题，应该会在海豚系列上试验。

根据迪厂公众号9月的消息，目前部分海豚车友已经可以在小程序中查询到下订、交付准备、车辆到店、车辆交付流程。

但DM-i的订单数量以及排产情况，依然是个谜。

不禁让人思考，比亚迪能做领先的三电系统、能做车规级IGBT，但却不能事先做好一个小小的订单查询系统呢？为何这个系统需要那么久的优化时间呢？

这个问题，依君临之见，技术是小，改革是大。

但如果从技术的实现路径来说，前端的技术难度不大。

问题在于，后端的数据不完整，一是部门之间的数据不完整，二是经销商和厂商之间存在信息不对称。

虽然营销系统和生产系统是两套系统，多数车企目前各部门之间的信息是独立的，缺少有效的数据打通与交换。

同时，也缺少从渠道上获取用户数据的渠道，缺少可以具体到终端的销售预测和用户响应。

线上订单系统做起来简单，运营起来复杂。

这不像订餐，而是牵扯到线上合同履约的问题，一旦牵扯到B厂供应链，那业务逻辑就复杂得多了。

这个系统，可不仅仅是一个系统，而是重塑传统车企的销售服务的一个尝试，动了传统经销商们的蛋糕。

在新势力们出来之前，汽车行业销售模式为“汽车厂商+经销商”的分销模式。

这种模式，为厂商很好地规避了风险。

一方面，从制造上游覆盖到销售终端，需要庞大的资本，经销商就相当于一个又一个的蓄水池，分流了厂家流水线下来的车辆，减少了库存积压和资金的风险。

另一方面，进行了完善的渠道布局后，能够很好地管理产能。

一般来说，一款新车型的销量目标可以精细地拆分到每一个地区、每一个经销商，经销商收到销量目标后进行内部讨论，然后向整车厂反馈目标可行性。

经过这样的讨论流程后，整车厂的对接人员汇总销量目标、提报需求，工厂根据需求排产，最后把根据目标生产出来的车型分配给渠道网络，从而进行合理的产能规划。

在这种模式下，只需要经销商们和终端客户接触，经销商们做好服务，车企除了做好生产外，管理好经销商们便安然无忧。

但同时，“不透明”是经销商模式的最大弊病——对客户而言，4S店产品不透明、价格不透明、服务不透明；对厂商而言，上报订单数不透明，这也是牛鞭效应的实现前提。

后来，新势力们来了，由于他们的终端渠道网络布局不成熟、资本实力不足、无法准确预估市场销量，因而采用了承担更多风险的直营模式和线上预订系统。

这个风险，指的是由于线上预订数据不准确而蒙受损失的案例时常发生。

相反，渠道为主的传统车企们，对这种风险倾向于规避的态度，潜意识里不去碰。

纵使新车型发布后接受消费者的线上预订已经知道了哪款车型会火，可以为整车厂提供一定的参考。

但传统的渠道模式的思维惯性认为，在线预订的销量只能呈现出最终数字，无法像线下渠道那样进行精细拆解，管理人员往往心存疑虑。

这种疑虑会在向上汇报过程中层层放大，在初期会导致较保守的产能计划，所以干脆就按之前的经销商层次上报这一套来做，这可以解释为什么传统车企迟迟不愿意在线上系统上动刀子。

如果真的做了线上订单系统，那么渠道商的利润如何分配，角色是什么，原先制定的营销战略该如何改动，这又是一系列大问题。

所以为啥，一个简单的系统，也只能一拖再拖，也只能从新的车型开始试验，一切都说得通。

经销商分分合合

既然是经销商为主，那么比亚迪是如何管理经销商的呢？

比亚迪是业内少有的几个采用品牌分网销售的品牌。

时间回到比亚迪还是生产油车的十三年前。

当时的比亚迪，新车型不断推出，F0、F6、F3、F3R等等，让消费者眼花缭乱，为了应对新品上新，缓解新车上市给经销商带来的压力，同时保证比亚迪各类新旧车型都能获得不错的销量。

2009-2010年，比亚迪采用了分网销售的模式。

将全国的经销商，分成了A1、A2、A3、A4四个部分，不同的销售网络销售不同车型。

不同销售网络的经销商加盟门槛不同，在当时，比亚迪最疯狂的时候，几句话就可以敲定一个经销商，经销商们最低投资30-50万元左右就可以开一家比亚迪的店。

用这种方式，比亚迪实现了快速扩张，经销商数量在2010年达到了1200家。

但对于经销商而言，这种方式导致产品线狭窄，卖车差价微弱，造成了强者恒强，利润分配不均的问题。

对一部分押对了方向的经销商来说，分网销售是好事，拿到了畅销车型的经营权，可以专心做销售和售后。

A1销售网络中的经销商们乐开了花。

2008-2010年，比亚迪A1销售的车型F6和F3是畅销款车型，这两款车型的收入占比达到了比亚迪全部汽车销售额的60%-87%。

有人欢喜有人愁，对于押宝错误、本身实力也比较弱的经销商，不畅销的车型让4S店经营风险增加。

A3销售网络中的G3车型，在2010年，全国销量只有3000余台，全部销售收入仅占了公司总销售收入的12%左右。

当时，A3销售网中的经销商一共有129家，平均算下来一家店1年不到30台的销量，门可罗雀。

销量不好，资金链难支撑；但比亚迪对经销商的激励措施是返利，返利又与提车量挂钩，恶性循环，经销商当然承受不起。

于是，导致了比亚迪在国内汽车市场同比快速增长的时候，出现了集中爆发的退网潮。

2010年，公司整体经销商的退网比率为22.63%，北京、浙江、河南等地陆续出现尚未开业就夭折的比亚迪4S店。

经历了这件事后，比亚迪开始调整经销网络，将原有4个销售网络调整为2个。

虽然2011年整体的退网比例不低，但仍有降低，2011年总体退网率降低至20.58%。

到了2012年，这两个销售网络合并成一个，跟大多数其他车企一样，开启并网销售，经销商能销售比亚迪所有车型，这也是国内车企们普遍践行的销售模式。

用这种方式，比亚迪精简经销商的数量，主动或被动减少水里的鱼，加大经销商进入的门槛，进行更合理的区域调度和品牌宣传，提升品牌形象和价值。

截至2017年9月30日，比亚迪的经销商精简至503家，相较2010年减少了一半有余。

但并网销售的模式没有持续太久，从2014年推出秦DM开始，比亚迪的车型越来越多，进入了新的一个产品周期。

新品虽多，但车型同质化严重，G5、S7、唐DM、宋DM、E5、元等等，合并销售容易让顾客产生困惑。

与此同时，由于商品同质化严重，经销商之间的价格战也居高不下，举个例子，如果一辆车利润为9000元，经销商能拿到手的只有1000元。

为了更好地控制经销商，同时也为了更好地迎接新品爆发，2018年末，比亚迪再次拾起分网销售的大旗，只不过，这次的分类相对上次失败的经验更保守，只分了两类。

一个是“王朝网”，另一个是“E网”。

前者为比亚迪传统新能源网络，“秦”、“唐”、“宋”、“元”等汉字车标为主，依托现有网络运作。

后者以“BYD”英文标识为主，官网称其专注十万元以内的纯电动车型，将进行新一轮的产品更新，例如新推出的“海豚”车型，属于E网旗下的车型。

虽然看似划分得更清晰了，但具体车型的划分管理、渠道商的推广却很让人迷惑。

在车型上，作为比亚迪的扛把子车型之一，宋PLUS DM-i，从名字上来区分，应该属于王朝车型，但事实上，它是在E网销售的。

虽然在加盟商指引中，明确了E网是销售纯电动车型，但令人迷惑的是，宋Plus（燃油版）也并入了E网的销售网络中。

在渠道商的推广上，刚开始的定位中，比亚迪称E网的纯电乘用车面向b端市场，但后来又提出策略，E网主要面对二三线城市以下的个人市场。

如果说比亚迪将热门的宋PLUS车型放入E网中销售，说扶持也好，说妥协也罢，极大的可能是为了扶持刚刚成立的新渠道，帮助知名度还比较低的E网经销商。

那么，当产品没跟上，现在奔着“吃饭”车型宋plus去的E网经销商们，会不会有再一次的退网潮呢？

终

比亚迪这几年一直是政府四部委新能源国补政策的大赢家。

2019、2018、2017年，比亚迪获得了43.6、36.32、34.6亿元，每年都占到了总补助金额的第一名，国内再找不出第二家获得补贴比它多的车企。

在新能源车差异化竞争还没有那么激烈的前几年，依靠补贴和赛道卡位，比亚迪抓住了率先腾飞的B端，也抓住了第一批价格敏感的新能源汽车个人客户，渠道建设优先层级或许较低。

现如今，补贴退坡后，新能源车由政策驱动转向产品驱动，除了做好车以外，把车卖好也是一件大事。

君临非常认可比亚迪自研自产，力争不被别人卡脖子的企业文化和初心，君临也真心希望，作为民族汽车品牌骄傲的比亚迪，能够越做越好。

但如果不能在营销端及时补上短板，或许会让比亚迪在不远的将来吃些苦头。