经济观察报 记者 苏小张 高歌 陈小华上次站在上市现场还是2013年10月，32岁的他作为58同城的高管去纽交所敲钟。这应该是他的巅峰时刻之一了。在所有的同伴都为此庆祝时，很少有人知道他当时内心的变化，他已经想好了下一个十年计划。

　　此后，他已经准备转身离开了。2014年年初的一天，他在公司碰到了很多同事，包括很多“阿姨”，可能其中一些人已经知道了陈小华的心思，他们都过来跟他聊天，聊他们的期许、他们的未来之类。

　　回忆起当时的情形，陈小华说，就像一个刚刚爬完高峰准备回家的人，在快到山底的时候，又看到了另一群人来问路。他想想自己还年轻，至少有十年可以挥霍，是不是要带他们再爬一次珠峰？就是在那一瞬间，他想明白了接下来要做的事情。

　　那是陈小华理性和感情刚好在一起的那个点，英雄主义转身而去。他决定要让全世界看到中国最普通阿姨的力量，最平凡的力量。

　　当时，他在这个行业已经呆了六七年。那是个流量至上时代，互联网试图改造一切，资本趋之若鹜，而生活服务领域几如一片荒漠。但改变很快就发生了。随着更多抢食者的入局，单纯靠发布信息、收割流量的日子颓势显现，市场需要真正有保障、有品质的生活服务，市场对平台服务深度的需求超过了平台的广度。

　　现在，陈小华有了更大的野心，他要从一条只能在水里生存的鱼，进化成为另外一个既能在水里畅游，也能适应陆地生活的全新物种。从深海到陆地，这野心早就存在，只是因缘际会，到了2019年的一天才正式成型。

　　那天，他跟公司同事交流业务。公司成立5年了，已经是最大的家政服务平台，大到从第二名到第十名加起来也赶不上他们的规模。但整个行业似乎仍没有发生根本的改变，全国有63万多家家政服务公司，从最简单的街口夫妻店，到藏身高端写字楼的信息撮合商，形态五花八门，服务参差不齐，用户痛点仍未解决。家政服务行业不同于出行、外卖，家政服务场景发生在用户家里，服务难以被标准化，评价体系更是因人而异。但巨大的市场需求还在释放，旧的仍在野蛮生长，新的闯入者跃跃欲试。他们自己最强大的力量到底来自哪里？他们应该利用自身优势继续摊饼式的业务扩张，还是应该向更高阶段进化？

　　陈小华让大家往后面看，看未来。“只有爬上海岸的鱼才是伟大的。如果往平了做，就还是在海洋生态系统里。每天都在海洋里，你就不用进化任何新的能力。但是只爬上岸还不行，还得有吸氧的能力，得有爬行的能力，因为地面上的环境不一样。”

　　就是在这次业务交流中，陈小华第一次提出，他们要做另外一个物种，要从海洋爬上陆地，要提供以人为核心的服务交易基础设施。

　　“薄”与“厚”

　　2020年9月7日，他将公司改名为“天鹅到家”。改名后，陈小华花了很多时间跟外界强调，这不是一次简单的品牌升级，而是公司全新进化的开始。

　　做“薄”一点，做横向业务扩张，这是公司最初的打法。陈小华发现，在当下，“薄”没有什么力量了，因为“薄”谁都做，只要有流量入口的都想做。但要做“厚”，要具备能够为整个社会提供基础设施能力，不仅需要规模，还需要具备强大的数字化能力，更重要的是还要具备为整个行业赋能的能力。

　　陈小华觉得，这件事只有他们能做。他说，“这个东西只有到了移动互联网，正好你找到方法，又找到有能力的团队，正好你又处在规模领先的地位，才有机会去彻底改造这个行业。”

　　这是一场比业务拓展要难得多的系统改造。陈小华把它分成三层。首先是信息层，也就信息的发布和匹配，天鹅到家自身已经具备行业最强的规模和能力。这一次，陈小华希望能彻底打开自己的网络向全行业开放，包括那些63万家家政公司，以及其他相关方。其次是交易层。天鹅到家要打造一个更强大的行业交易和协作操作系统。乍听起来，交易只是发生在服务人员、经纪人、平台和用户之间，但其实还涉及体检、保险、赔付等很多外人看不见的环节，这些正是陈小华想做“厚”的地方。它涉及诸多利益方，数字化改造最为吃力，但却是打造一个基础设施必须要做的事情，也是陈小华最着急的地方。

　　第三是蓝领的赋能，也就是从业人员的标准化培训。陈小华希望，天鹅到家能够为全国的家政服务人员提供一套标准的培训体系。服务水平可能千差万别，但服务的基本标准可以是统一的。这有点类似于驾校对驾驶员的培训，每一个驾驶员的技术水平高低有别，但作为交通规则的“科目一”却是全国统一的。天鹅到家原本就建立了庞大的培训体系，只是原来只针对自身平台上的家政人员，但从2020年下半年开始，它开始把自己的培训系统开放给全行业。

　　这便是陈小华为天鹅到家构建的三层网络。横向的信息发布与匹配平台，纵向的行业交易协作系统，以及更底层的赋能基础设施。陈小华说，“这三个层既是天鹅到家的平台结构，也代表着未来的三个业务方向。某种意义上，这三个业务又是三种商业模式、三根柱子，三者相互依存，互为基础条件又互相促进。任何一方强大必然另外两方强大。”

　　近两三年间，随着行业竞争的演变和监管环境的变化，基础设施思路正在取代流量平台思路，越来越多的互联网公司意识到，只有具备可以真正为行业赋能的能力，公司价值才会得到更多的认可。但事实上，目前中国真正具备基础设施能力的互联网公司仍是稀有物种。要将一种使命感变成商业现实，对成本的消耗是全方位的：资金、组织管理、技术研发、行业改造、社会协同等等，无一不是极致挑战。

　　在陈小华看来，这正是今天互联网的魅力，“靠流量成就不了你，所以一定是越来越往下走。往下走的目标就是，哪里不美好就到哪里去。咖啡因为苦，所以才去喝。”

　　竹子和松树

　　陈小华身上有一种特别的激情，哪怕你第一次见他也能强烈地感受到。在互联网创业风口此起彼伏、花样迭出的环境里，你很难想象他为何对家政服务如此情有独钟。他是1981年生人，大学学的是机械工程专业，虽是理科生，却和文科生住在一起。毕业后的大部分时间，他都在跟家政行业打交道。这个行业，人员复杂、标准不一、信息高度不对称，是一个典型的又苦又累的行业，需要长期的隐忍和坚持。

　　他似乎是天生适合这个行业的人。从小生活在湖南邵阳农村，上面有两个哥哥和一个姐姐，家里困难时，有段时间连猪油都吃不起，父母到处借钱。为了挣钱，家里去多种别人的田，陈小华打着月光在地里插秧。他上初中时，大哥的班车发生车祸，全身烫伤，大嫂骨折，二哥和姐姐都还在读书。这样的成长经历，让陈小华变得坚韧无比。他的性格都投射到了天鹅到家身上。他说，“天鹅到家一定是最坚韧的公司，最有生命力的公司。我们在很多业务中，无论多大困难，都会一直往前走。做长期的事情，只要选定一个巨大的赛道，相信这个种子是能长成大树的。”

　　关于成长，他有一个竹子和松树的理论，物种基因决定了两者是不能比生长速度的，但松树会活得更长久。所以，尽管时常会有创业者的焦虑，他并没显得那么着急。他知道这个行业急不了。所以他等了七年后才选了一个最好的时机，把公司名字改了；他花了七年的时间，忍住了平行流量收割的冲动，转身去做更厚更重也更累的基础设施。“我们就擅长干这样的苦活累活，就是有这样的韧劲。”

　　很难理解他身上的这种隐忍和坚定是如何被磨练出来的，就像很难理解他为什么对改名那么执着一样。除了成长时的遭际，他在过去七年经历的内外熬煎和杂陈五味，只有他自己和当事人知道了。

　　很意外，陈小华最喜欢的两位古人之一是司马懿。他觉得司马懿最牛的时刻，就是他人生最后一次也是唯一一次出击。之前曹操请他出山，他装疯卖傻，人家用刀去砍他的腿，他也不动，因为他觉得时机不到。

　　2021年年中，陈小华打造的这个基础设施正逐步向行业开放。他有他的节奏和策略，那些不够成熟的，还需要内部继续花笨功夫打磨；那些已经推出的，需要找到更融洽的商业模式。他说，“如果真的想做一个基础设施的话，既需要时机和技术条件的成熟，也需要更长的时间去隐忍，去消化那些不理解，然后把巨大的技术成本、时间成本控制好。”

　　改名天鹅到家后，很多人都猜测陈小华要做一件大事。这事可能跟他七年前在纽交所吹过的牛有关。如今箭到弦上，他倒保持着“水到渠成、自然而然”的内心淡定。“不要把上市说成终点，然后一上市就去盖棺定论，好像所有原来不牛的东西，都可以解释得很牛了。后面的路还长着呢。”

　　千亿情结

　　眼前不急躁，商业目标却经不起拖延。现在，陈小华最关心的还是规模，但这个规模已经和七年前的规模完全不同，他希望公司的交易规模能做到千亿级别。

　　他说，“交易过千亿可能才是真正的里程碑，对这个里程碑当然是有期待的，因为这是所有的基础。只要交易规模在增长，它就源源不断驱动你所有后面的东西。今天的发展战略是进化出具有社会基础设施的能力，然后再去挣钱。”

　　这两年，他花了大量的时间和精力改造天鹅到家，希望能尽快进化出基础设施的能力。他判断，如果这个基础设施得以搭建起来，天鹅到家不仅在业务上会有一个非常强有力的支撑，规模也会得到拓展。

　　改造的一个重点就是重塑交易流程。2020年天鹅到家完成了一个阿姨从简历认证、培训考试、面试签约到体检、评级、保险、交易、进户、服务评价、甚至意外赔付的全流程数字化，完成了内部岗位设置、员工调配、业务竞争、目标考核的在线系统化。陈小华对此很开心，他觉得他不仅重塑了公司，还让整个行业从一派野蛮生长的荒漠状态，改造成了有些数字化的样貌，他觉得这才是行业老大应该做的，也是只有行业老大才能做的，这个老大自身得有数字化的能力，还要有足够强大的决心。

　　虽然创立天鹅到家已经近七年，但陈小华一直喜欢强调这个行业的荒漠化。他拿二手车、房地产交易、婚介等做类比，“其实原来都叫中介，但是现在家政比它们落后15―20年。到今天，这个行业除了天鹅到家以外，没有一家公司实现在线信息互联互通。”

　　他把这个行业分为三个阶段。1.0阶段是家庭作坊年代，包括目前中国63万多家中小家政公司，街边弄个店租个房，解决一两个人就业，稍微大一些的就是多开几家店。2.0阶段是天鹅到家成立后的几年，从29个城市，扩张到90个城市，从1000人扩到5000人。这只是平面的扩张，不是方法论的变化。目前也还在这个阶段。3.0阶段，则是他所描述的带有基础设施能力的场景。

　　在初步完成了流程改造后，他觉得他让这个行业不再老土了，有了可以跟其他服务行业相匹配的数字化雏形。他做这些的时候没有对外讲，到了去年年底，他来了底气，“我们的机械化部队要投向市场了。”

　　投向市场的第一步，是开放系统。向保险、医疗体检机构开放，向遍布全国的63万多家1.0版本的家政服务公司开放。随着系统的打开，陈小华突然发现，天鹅到家有机会成为中国最大的家政培训机构。有规模最大的家政服务单一品牌，有推向全行业的交易操作系统，还有全国最大的蓝领培训体系，他对家政基础设施的拼图也就基本完成了。

　　这个过程发生了很多事。有些是好的，有些未必是好的，有些是奔着设想的方向去的，有些会有一点点节奏问题。但陈小华觉得，“方向不会有问题，只是节奏轻重缓急的问题，就是你给不给阿姨和用户缓冲的时间。在做的时候，有些东西是没有妥协的，一夜之间就切了。比如我们对员工的约束就很快，内部流程的改造是比较坚决的。也有些更多是引导大于强制。”

　　一番改造后，一个原本被外界认为靠流量打天下的平台型公司看起来变得更重了，重成了一个基础设施。

　　这是陈小华想要的。他说，“我一直把家政行业当做服务业的皇冠，服务业的最高水平。我们比任何其他公司都要重，都要有壁垒。”

　　这源于他在2018年对互联网的一个认知改变：连接能力在移动互联网以后是个基础能力。如果只在消费者侧做商品服务跟消费者的连接，以后没价值。商家会自己搞一个小程序，自己就对接了，不需要第三个平台。实力强的公司要具备能提供基础设施的能力。

　　为什么千亿量级对天鹅到家很重要？

　　陈小华说，“因为现在是百亿数量级。千亿数字不重要，最重要的是，这两个量级的打法完全不一样。如果还按以前简单的方法论，是不可能达到千亿量级的。所以，现在要往3.0阶段走，我们要建设一个互联网家政协作平台给行业用。你不可能把每家都消灭掉，但你可以跟他变成合作关系。这样带来的规模，是能量规模，会让我们的基础变得更强大。”

　　同所有创业者一样，陈小华需要不断描绘并拓展自己心中的理想版图。这个过程中，他们激情澎湃，精力旺盛，既像指挥官，又像吹鼓手；既要画在纸上，又要落在财务数据上；既要自己信，又要用结果让用户、员工、投资人、利益相关方甚至市场监管者相信。他们是商业世界里的摇滚歌手，脆弱又坚定，孤注一掷，倾其所有。剩下的，就交给市场和时间了。