作为北京重要的老牌百货商场之一，华堂承载了很多消费者的购买记忆。但是近年来却屡屡陷入关门的困境，不久前，华堂商场北京十里堡店发布公告称，华堂商场十里堡店将于2016年11月1日起停止营业。这并非华堂商场第一次关张北京的门店。早在2011年，仅坚持三年的华堂五棵松店就不得不面临关门的窘境。2014年后，华堂商场在北京的生存局面愈显艰难，两年多的时间里，华堂商场已经接连关闭北京的望京店、北苑店、西直门店、右安门店和大兴店等门店。

　　北京华堂商场隶属于华糖洋华堂商业有限公司，是北京著名的大型商场之一。1998年4月开张的华堂商场十里堡店则是华堂商场在北京开的第一家店。经营18年之久，在最辉煌的时期，华堂商场十里堡店曾经占据北京区域销售总额的三成之多。就是这样一家极具标杆性，也创造过历史佳绩的商场最终却难逃关张的命运，华堂的生存处境可想而知。

　　多位零售业内分析人士表示，关张虽是无奈之举，却也未尝不是一件好事。传统百货业已经到了不得不变的时候。

　　经营管理之败?

　　难道关张真的已经成为华堂止损的首选了吗?

　　对于这样的疑问，华糖洋华堂企划广报部部长程宁表示，关闭门店虽然是一个很快的止损方式，却并不是一个轻易、随便的决定。对华堂而言，一直以来都努力保证每一家店铺平稳运行，让它能够盈利，但是经过比较长时间的调整，华堂十里堡店在业绩上并没有明显的改善，亏损一直存在，企业也难以承担重负，所以关店也是不得已而为之。

　　多家门店关张已经成为事实，而造成这样的现象的原因也是多方面的。近年来，我国电子商务呈现出迅猛的发展趋势，一定程度上抢占了华堂等传统百货商场的市场份额。据国家统计局数据显示，2016年前三季度全国实物商品网上零售额依旧保持快速增长，增长点高达25.1%。零售业管理专家胡春才认为，由于中国实体百货在市场经济下发展历史较短，百货业尚未形成比较成熟的形态，与供应商之间的关系未必深入，因此当电子商务兴起时，实体百货原有的客流必然被分流。

　　外部的冲击固然可怕，但是自身的问题更应该引起重视。对比节节败退的北京华堂，隶属于同一集团下的成都伊藤洋华堂却做得风生水起。成都的成功对北京而言，虽然不可复制，但对比之下，却更能暴露出经营策略和风险预判上存在的差距。对此，程宁表示，华堂一开始在两个城市的定位并不一样，伴随两个城市的消费观念、消费行为的差异，导致华堂在两个城市发展轨迹截然不同。话虽如此，但华堂在成都清晰的定位和高水平的服务还是为其赢得了许多消费者的青睐。反观北京华堂，服务普通大众的社区店定位之路却没有走好。定位的选择意味着北京华堂放弃了部分高端用户市场，而相较电商、折扣店，华堂的价格劣势、品类劣势也注定其难以在普通消费者中引爆兴奋的消费欲望。

　　面对艰难的处境，程宁提到，北京华堂也曾思考过应对方案，一度想要打破传统百货商场“二房东”的形象，突破厂商联营的经营模式，提高自营商品的比例。无奈采取自营的模式，非但没能通过减少中间的流程以降低百货商场的经营成本，反而不得不加大人员梯队的建设，增加了人力成本。加之租金等支出居高不下，华堂商场的成本很难控制压缩。此外，由于自营品牌并未形成效应，变革速度也未能及时跟上消费者的需求变化，难以做出品牌特色吸引消费者，最终导致商场的商业价值萎缩。

　　未来百货业何去何从?

　　华堂的吃力经营令人略感唏嘘，但华堂在北京的节节败退却并非偶然。面对差强人意的处境，关店固然可以帮助华堂暂时缓解困境，却始终不是持久之计。

　　当下，传统百货模式已经为越来越多的消费者所放弃，华堂的困境不过是百货业寒冬的冰山一角。据联商网独家统计《2016年第一季度百货上市公司营收排行榜》数据显示，2016年第一季度45家百货上市企业中，38家企业营收出现下滑，占比84.4%。受亏损影响而关闭门店的百货企业不计其数，传统百货业之路艰且阻，却并非已经穷途末路。面对内忧外患，百货业如何才能突出重围?

　　和君管理咨询公司合伙人李国宏表示，对于当前国内大多百货商场而言，迫切需要构建自身的核心竞争力，建立差异化的服务体系，突出商场的自身特色。

　　面对过度竞争的百货市场，优胜劣汰是必然趋势。李国宏指出，百货商场过于注重平效，追求商业地产资源的最大化利用，因此忽略了装修的重要性，千篇一律的布局又如何能吸引顾客驻足呢?现代社会，消费者的购买力不断提高，人们的购买行为不仅仅是为了满足购物需求，很大程度上也是个性、情怀的追求。因此，百货业不妨尝试集中精力做好已有的门店、清晰定位各店的消费群体、进行装修布局的调整、营造有品质的体验机会和消费氛围等方面的改造。

　　而对于大型百货业态，布局的调整只是第一步，作为卖场，最核心的内容还应是商品。提高对品牌的鉴赏能力，拓宽招商引资的途径，加强对商品的运作，丰富营销模式，才能在激烈的百货竞争市场打造特质化的竞争优势。

　　此外，零售业管理专家胡春才认为，对当前的国内百货商场而言，买手制是一条可以为之一试的转型途径。或许可以考虑在现有的自营品牌基础上，加大专业人才的引进，打造有品位的买手团队，创建一条成熟完整的供应链。这样，华堂不仅能将经营自主权掌握在自己手中，也能对市场瞬息万变的形势及时、精准地作出回应。尤其在服装类更新换代极快的领域，依靠专业的买手团队和宣传团队，甚至可能形成影响潮流的能力。李国宏认为，成熟的企业文化得以构建，聚客能力不断提升，简单的购买行为才可能升华为物质与文化的双重享受。