并购大潮汹涌而至。

　　近两年，大家越来越多地看到中国公司在全球化的并购潮流中所占地位越来越重要。无论是中国的上市公司、非上市公司，还是国企、民企和财务投资人，境外并购都非常活跃。随着万达收购传奇影业的落地，境外并购的话题俨然火爆空前。作为一位参与者与观察者，日前，摩根士丹利华鑫CEO鲍毅在奥睿律师事务所的研讨会上，分享了他的观点。

　　突击

　　首先，中国公司在海外的“突击”有目共睹。鲍毅指出，从对外投资总量的增速上来讲，越来越快，量越来越大；并购的主旨从能源和其他基础资源的获取转向了技术、品牌、市场、大消费、大健康、科技等等；并购的目标地从基础资源丰富的地区转向了欧美。中国企业在全球并购市场中已然占有举足轻重的地位，尽管在并购交易额占GDP的比重、交易数量、交易金额等数据中，中国离美国还有差距。

　　虽然中国在世界上的影响越来越大，但离被全面认同为世界并购舞台上的主流力量还存在距离。中国的企业要真正成为国际企业，而不仅是产业遍布各大洲。

　　作为并购的参与方，A股公司显然已经崛起。最近十年完成的海外并购中，其中最大的五宗境外收购的交易都由国有企业来主导，由民营企业所主导的交易占比也在上升。数据显示，由上市公司主导的并购越来越多，上司公司跨境并购交易的金额和数量近几年也快速增长，过去十年的复合增长率超过20%。

　　“国外并购机遇如此之好的同时，挑战依然存在。”鲍毅提醒道。

　　首先是宏观风险：政策、经济、汇率、境外政局变化、标的所在国家政府、社会大众的接受度等等，都是宏观分析中的不确定性。尤其当我们的并购交易目的地从资源密集型区域转向了欧美这些西方国家时，文化和管理上的差异其实越来越大。

　　第二是操作风险。在美国，企业经常需要去做一些游说。然而中国企业在进行海外收并购时，容易忽视当地立法、商务等部门的态度。

　　第三是行业风险。不要仅仅因为资本市场的价格差而去收购，因为行业上还有很多易被忽视的风险，特别要把周期看清楚。收购前对技术趋势的判断很重要，不能仅看当前，更要看未来。特别是跨国并购，交易成本很高。整合本身就具有很高的成本和不确定性，更何况是在技术迅速更迭的行业。

　　第四是整合风险。欧美的企业相较于中国企业，文化差异大，管理水平差异大，整合的风险也就更大。有时候不融合可能是最好的融合。此外还要关注人才流失的风险。

　　最后是上市公司特有的风险。比如，停牌限制越发严格、审批程序较为复杂、信息披露规则变化等等。

　　借势

　　其次是借势，这两年越来越清晰。鲍毅直言，中国企业在海外并购上的变化是整个经济转型的驱动。在这个经济转型期，国家也看到中国需要的是产业升级，是全球市场扩展，是去渗透我们未入的市场，去提升我们的品牌。通过世界范围的合纵连横，让我们消费、健康和新兴技术这些领域达到最大效率的成长和发挥。

　　政策的利好频出，这其实是国策，不单是国务院、部委的政策。上到“一带一路”、“走出去”，再到各部委的政策，乃至地方上的配套。比如地方产业基金，是一个很明显的特色。目前中国海外并购的主体还是企业。中国要做成功的海外并购，要跟企业结合，要跟产业结合，因为这是我们目前的发展阶段。我们也要和全球资本结合，利用好资本市场，充分融合境内外的文化。此外，政策支持也要及时跟上，形成自上而下整个体系的支持。

　　虽然A股市值去年如此起伏，但是在估值上依然有优势，可以加以利用。如果只是为了估值上的优势去收购的话，不一定都有好的结果。收购时不能只重当前估值优势的短利，更要考虑清楚收购是否符合战略需求，否则资本市场迟早会看清楚这一点。所以，估值优势要善用，但是更多的还是要回归到并购的本质。

　　归真

　　最后是归真。《华严经》道：“不忘初心，方得始终。”鲍毅认为，并购的时候，我们也不应该忘记归真。并购的本质不是资本市场的套利，更多的是为了企业长远的发展。

　　我们要善用杠杆。收购真正需要并值得收购的东西。做收购的同时还是要看公司长远健康的发展。

　　一项并购交易的成功要素无外乎发掘机遇、结构设计、交易执行、投后管理与融合以及良好的退出。我们在这个时代不能循规蹈矩，要有建设性的思维融合，也一定得有破坏性的思维创新。资本市场的优势不能错过，大胆的步伐一定要迈进，但同时也要保护好自己。

　　长篇小说《金光大道》成功塑造了主人公高大泉，并意外地催生了一个专有名词——“高大全式的人物”，而“高大全”则成为当时及以后时代对党员干部的要求和衡量标准也成为了优秀的代名词。并购也需要“高、大、全”。

　　“高”不仅是高科技，更是高壁垒。高科技需要往前看，而高壁垒更为重要。该在知识产权上做保护的要做、该在技术上有所保留的要留，不仅领先在起跑线，也要有在未来能持续一段时间的壁垒做支撑。

　　“大”就是大市场、大格局和大资本。利用好中国这个大市场，大格局要着眼全球。大资本即自有资金、资本市场、股、债、境内境外、并购贷款、合作伙伴、产业基金等各方面能否完美兼容合作。

　　“全”就是用全球的资本，做世界的中国，并购之后做好融合。并购之后新老板不能被看作是简单的入侵者，而是一个好的合作伙伴。

　　“我们经常有个误区，就是购买规模大的东西。”鲍毅说，我认为收购不应以巨大的收购规模称雄，也不以短利和资本市场套利称雄。收购不一定要重规模和短利，更重要的是符合企业的战略，符合企业的发展。一次小小的收购，可以成就大大的市场和大大的利润。并购的初衷是协同，是整合，是战略的需要，而不仅是资本市场套利；是价值的提升，而不是短暂的获利；是企业长远的发展。