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文/商业观察家（微信id:retail-observer)

面对现实才能回归常识。

“中国传统百货业未来还会更差。”这是3月31日在京落幕的中国百货业高峰论坛传递出的消息。

中国百货商业协会和香港冯氏集团利丰研究中心在论坛上联合发布《2015年中国百货行业发展报告》，结论映证，中国百货业遭遇经营业绩持续下滑的寒冬。

由于报告撰写截止2015年2月底，《2015年中国百货行业发展报告》采集汇总到80家骨干企业的经营情况。年销售额规模在亿元以上的企业占92.5%，规模即优势的零售行业，说明此报告反映的还是中国百货零售行业业绩、利润尚处“金字塔塔尖”的那部分企业，对行业实际运营情况的反映已属于相对择优的样本。

但此报告的统计数据一如既往的“惨淡”：80家企业2015年经营面积比2014年增长10.42%，从业人员减少1.11%，销售总额同比增长9.3%，利润总额却下降12.05%，销售利润率下降19.53%。其中，销售额同比减少的企业将近一半，达到46.25%。降幅超过10%的企业占到近1/4。

80家行业骨干企业的经营数据都如此不堪，放大到整个中国百货行业是何面貌，可想而知。

越来越多的百货业内人士也不再讳言行业的“艰难”。上海新世界城副总经理姚璐说，中国百货业呈现的低速、挣扎的趋势的确是在遭遇寒冬，整个行业在陷入全行业、全局性的困难。

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外忧内困

百货商场一度是中国国民消费渠道中最“高大上”的记忆，为何三四年光景便完全风光不再，甚至成为“关店潮”、人气低迷、销售下滑的“重灾区”？

王府井集团股份有限公司常务副总裁杜宝祥的概括道出百货业窘境的“外困内忧”。

“外因方面：宏观经济换挡降速、商业网点盲目扩张、顾客消费多元转变、电子商务大力冲击、新型业态快速发展、反腐倡廉持续深入等诸多因素叠加；内因方面：百货经营理念以商品为中心，而不是以顾客为中心，滞后消费变化；经营模式简单粗暴，以联营为主，逐步丧失核心经营能力，商品价格虚高；经营定位过于追高求大，依赖’三公消费’明显；营销方式千篇一律打折返券，过分依赖价格手段；技术创新的决策和行动瞻前顾后、浅尝辄止。”

中国百货商业协会会长楚修齐还指出，中国百货业遭遇寒冬的原因还包括“老生常谈”的，经营成本的不断攀升：

►❶、租期届满需续租转租的百货企业都面临物业租金上涨的压力；

►❷、2011年以来人力成本持续上涨，比如北京某商业集团近两年员工工资每年递增15.2%，仅员工工资一项就占该集团销售额的19.3%；

►❸、百货企业的转型投入，无论是向购物中心方向转型，还是互联网化发展（比如前者离不开卖场空间的改造，硬件设施、软件系统的升级；后者构建全渠道营销模式，则需要技术、运营、推广等诸多环节投入），需要的资金投入放在当前百货业绩下滑、利润减少的重负下，就成“雪上加霜”。

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百货业还有没有春天？

连续十几年都是负增长的邻国日本的百货业，去年迎来销售的正增长。“比如东京银座的三越百货，2015年销售增长14%。”

但是，日本百货业的春天到来并不能让“师从日韩”的中国百货业聊以自慰，反倒越发映照出中国百货业的尴尬——类似三越百货等近几年从未有过的增长正是拜中国百货商场的商品价格虚高所赐，后者导致中国消费者赴日消费火爆。

楚修齐说，在东京银座的三越百货店，针对海外游客设立的8楼免税店，80%的顾客都是中国人。

无法依靠境外消费的中国百货业还有没有春天？

依然需要从外、内部两方面来看。

外部利好：

►一、收入增长保障

国务院参事室特约研究员姚景源说，“十三五”规划到2020年，中国要做到GDP(国民生产总值)和城乡人均收入的“两个翻一番”。尤其是后者，姚景源认为这是国内百货业未来发展的重要机遇。

►二、“二胎政策”开放

楚修齐援引中国社科院的研究成果称，“二胎政策”有望拉动近千亿左右的消费市场。

►三、中产阶级快速增长

杜宝祥援引瑞士信贷银行《2015全球财富报告》数据称，中国中产阶级的人数较快增长，目前达1.09亿人，已超过美国中产阶级的9200万人。

内因来看，国内百货业有着自身的业态优势。

►一、实体店的体验优势

北京白领时装有限公司董事长苗鸿冰告诉《商业观察家》，在全渠道布局中，白领依然有7成销售比重由百货渠道贡献。对于大多数消费者来说，购买前需要观看及触摸商品的线下环节。

►二、百货店的商品品质优势

苗鸿冰称，百货商场一直是“高大上”的购物代名词，百货商场对商品的品质把控一直优于购物中心、奥特莱斯等渠道。

►三、百货商场较多占据各城市的核心商圈、核心地段

国内百货行业是拥有国资较多的零售业态，国有企业的特殊背景使得大部分的百货企业都拥有很多区域城市核心商圈的优质物业的所有权。在购物便利性主要讲求“地段、地段、地段”的线下商业，这将是百货业长期不可被其他业态替代的优势。

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企业如何“自救”

显然，百货业的前路并非一片黑暗。但，一定不再是过去的玩法。

如杜宝祥说，百货店要不在寒冬中死去，一定得是“➕”个转变，迎合消费者的需求，寻求新的生命。

寒冬中，国内百货店都是怎么“自救”的？

并不乐观的一个趋势是，多数百货企业将转型指向了与传统百货业的“告别”——跨界转向其他业态或业种。

按中国百货商业协会及利丰研究中心的调查，有七成的受访百货企业已经涉足百货以外的零售业态，其中，75%的百货企业转型超市/大卖场，57.5%的百货企业转型购物中心，25%的百货企业转型便利店业态，其他百货企业则是小范围涉足专业店、奥特莱斯、专卖店等业态。

在还没有涉足其他零售业态的受访百货企业中，有52.8%的企业表示有计划涉足购物中心、便利店等其他零售业态；54%的受访百货企业计划拓展到餐饮、商业地产、娱乐休闲等行业。

国内大型百货企业，从王府井集团到银泰百货、天虹商场、广百百货、百盛商业集团、步步高百货、新华百货、海雅百货等的转型都凸显出“购物中心化”的路径重点，各自旗下购物中心项目截至2016年2月都已不少于两个项目。王府井集团、银泰百货除品牌名都是公开地“去百货化转型”，购物中心项目投入均大体量化。王府井集团未来5年将有15至20个单体面积不少于10万平方米的购物中心投入运营。银泰商业则在全国各地布局有17个银泰城项目。步步高则是在2014-2016年开业15座总建筑面积在600万平方米的步步高新天地项目。

购物中心化的转型还包括在原有的百货店经营中更多借鉴和引入购物中心的经营模式和手法。比如，增加体验式消费元素的占比，增加餐饮、儿童业态、健身中心、美容中心、电影院以及溜冰场等体验配套设施。

仍专注主业的百货企业的转型则指向四个方面：

►一、回归自营、买手制

3月30日，一年一度持续进行14年的中国百货业高峰论坛首次聚集百货业者开聊“供应链”的话题，对于惯于做“二房东”、从不碰货的中国百货业，这是标志性的信号。

此前，国内百货业联营模式当道，尽管百货业频频被诟病同质化严重，百货商场逐步丧失商品经营能力，但前几年百货企业还在微弱增长的现实让整个百货商业模式回归自采自营的呼声“雷声大雨点小”，没人真干。

到了2015年，在一线城市和三四线区域市场，诸如Hi百货、河北信誉楼、安徽安德利百货等商品自营率达80%甚至98%、100%的买手制百货、主打自营的本土百货企业愈来愈多出现，这些企业保持的正向盈利和连锁化复制让百货业看到自营回归的市场潜力。

大型百货企业诸如百胜集团、银泰商业、天虹商场、王府井集团等则是通过扩大品牌独家代理权、买断某一品牌/品类、以及开发自有品牌商品等三种方式、在分步骤地扩充自采自营比重。

►二、深度联营

自采自营意味着从不控货的百货企业需要构建供应链，这对于大部分的百货企业来说都是一道崭新的命题。

由此，大部分百货企业依然“挣扎”在传统的联营模式中，加强与供应商的合作，诸如采取部分单品管理；参与供应商和品牌商的终端销售管理及销售数据共享；参与库存管理及库存数据共享；参与商品设计、研发、陈列、销售等合作方式，名曰“深度联营”。

不过，银泰商业CEO陈晓东在接受《商业观察家》曾指出，今后中国百货业一定会过渡到欧美国家的百货业模式－－即商品销售的4成由买手体系完成，剩下的货品经营，百货零售商也会深度参与，而不是现在的联营扣点。

►三、线上线下O2O全渠道融合

80、90、00后开始崛起为主流消费群的未来，无法想象未来的百货业是只有线下的。

线上线下O2O全渠道融合成为百货业转型的必经之路。按中国百货商业协会和利丰研究中心的调查，超过5成5的受访百货企业已经开展电子商务业务，多达94.5%的百货企业在门店铺设了Wi-Fi，80%开设了二维码，42%的受访百货企业拥有自建移动端手机APP，通过此进行促销信息推送、商品销售，为消费者提供如室内导购、餐厅预订等附加服务；48%的受访百货企业已经涉足O2O。

►四、管理体制变革

百货企业多数为国企体制的特殊性使然，百货的体制、机制的束缚比其他行业更为深重。

2015年，王府井集团引入“事业合伙人制”，让管理层持股；旗下百货、购物中心、奥特莱斯、电商等业务分为成立公司，实行“一店一策”的运营管理区域化，试图破除体制障碍；

天虹商场也是称将垂直化的科层制管理结构优化为扁平化的管理架构，并利用移动互联网手段提升沟通效率。

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百货业的“腰”

但是，尽管远未到盖棺定论的时候，但中国百货业的转型目前看来，整体上难言“成功”二字。

跨界转型来看，大型超市卖场增速也在下滑，小型便利店领跑线下零售业但也是竞争激烈，购物中心更是相对性过剩，受到热捧的奥特莱斯也一定程度上受电商冲击，百货业要与电子商务、购物中心、奥特莱斯、便利店等分食蛋糕都是一个不小的新挑战。

互联网全渠道转型上，《商业观察家》查看近期已发布的百货业上市公司2015年年报，从天虹商场到广百股份到王府井集团，主营营收都是下滑，利润优于营收端的的同比增长无一例外来源于相关资产的“脱手”收益或信托理财产品的收益等，并非百货主营销售业务的所得。

《商业观察家》目前看到的百货业上市公司业绩体现正增长转型效果的只有银泰商业独一家。

一方面，由于消费者“需求”全渠道，全渠道黏性高，现在零售业O2O市场的潮流、趋势已经很清晰，线上线下各零售业态都在加速度期望跑通全渠道，但另一方面，国内百货业的O2O全渠道转型却多数还停留在概念层面。

楚修齐指出，部分百货企业过去一年甚至数年的互联网全渠道转型中，部分达到吸引人气的目的，但未能促使消费者购物，百货企业并没有获得显著的销售增长。整体来看，受访百货企业的互联网转型不仅线上销售比重过低，更多停留在概念层面；对于如同通过O2O平台提升销售，尚未找到清晰的模式和可持续的方式，特别是大数据应用较薄弱。

引进各种新技术，构建各种互联网新模式的百货企业的全渠道转型为何凸显滞后？

陈晓东的分析一定程度上给予了回答。他对《商业观察家》说，“➕”上互联网O2O后，若线下强，O2O会把线上线下企业的经营优势放大，同时，对于企业的劣势也会放大。如果线下做得很差，O2O不仅不是“救世主”，而且可能还会有负面影响。

中国人民大学商学院教授宋华对此保持观点一致。宋华说，若线下没有创造价值，就指望通过互联网创造价值，是天方夜谭。真正的O2O概念是通过线上的供应链跟线上的数据交融，来覆盖供应链中的盲区，然后真正挖掘价值，组织创造价值和传递价值的工程，而不是一个线上业务，一个线下业务。

于是，中国百货业的“转型论”兜兜转转一圈，又回到没有互联网之前、老生常谈的话题——百货业自身商品经营能力薄弱，营销能力单一，服务细节不到位，顾客需求把握不精准，内部运营管理效率低下。

只不过，在业绩利润下滑加剧的压力倒逼下，百货企业即使引进各种新技术，构建互联网、移动互联网新模式，但核心的线下商品力不行，互联网O2O的转型就不仅在业绩上缺乏转型实效，甚至成为“放大”和拖累企业的劣势。

“供应链是百货业的腰，腰部发力才能扭转全局。”楚修齐说，尽管日本是一个相对的高消费国家，但在中日两国零售业对话活动中，日本百货店的一些社长指出，日本实体店的商品价格本身非常便宜，而中国的实体店商品价格虚高，线下太暴利，由此给了线上电商平台销售劣质、低价的商品的机会，造就互联网的发达。

楚修齐说，像小米将移动电源、智能手机、电视机、空气净化器等一个个传统的高价商品的价格全部“打趴”到地板上一样，中国百货业需要出现类似小米这样的企业，把服装、化妆品、日用家居、日用品等价格虚高的“魔咒”一一打破，消费者才会回到实体店。

楚修齐说的百货店需要打破价格虚高，实质就是要提升百货店的供应链效率。

《商业观察家》认为，供应链是零售重要核心竞争力，百货业的线上线下O2O全渠道转型前提也是要把后端供应链效率整合提升。

王府井集团和三胞集团是目前发展供应链百货模式探索较多的企业。在去年，前者通过和百联股份、利丰合资，期望借助利丰的全球采购网络与供应链管理优势来推进自营业务；后者则是通过收购英国老牌百货House of Fraser直接引进对方的自有品牌和买手制的运营模式。

合资以及收购的方式短期看能快速提升自营比重，以此快速提升盈利，相对比自我探索的时间周期过长或许是捷径，但也依然面临本土化落地的问题。

按中国百货商业协会和利丰研究中心的调查，目前大部分百货企业自采自营的比例依然很低，近58%的受访百货企业现有的自采自营比重不到10%。25.5%的受访百货企业拥有自有品牌，但自有品牌销售占比还不到7%，与欧美百货企业自有品牌销售比重的10-30%大有悬殊。

三胞集团副总裁黄家强在论坛上告诫百货企业说，供应链并不等于“买手”，而是包含需求计划到商品组合到商场定位、商品定价到营销策略、物流等很多元素的优化。黄家强认为，百货企业首先要改变观念，决定要做供应链以后，要先有清晰的定位，围绕百货公司的定位去组织商品开发、组合商品。“现在中国的百货公司定位不是太清楚，做自有品牌有难度；做供应链需要重新投资供应链团队，寻找厂家资源、设计师资源，肯定要重新思考，这条路怎么走，到底有什么资源和优势。没有资源都是空想。”

对于未来的百货店拓展，国内最大的连锁百货集团王府井集团是四字要诀——慎重发展。杜宝祥透露，王府井集团百货新开店主要还是在三四线城市。

“王府井集团转型大的方向仍是要打造百货业的自有经营能力，重整联盟模式的内涵，提升商品的驾驭能力，和对顾客的经营能力，强化顾客的体验性、互动性，满足顾客的某一方面的需求，尽最大可能在经营维度上延展经营范围，淡化传统的经营商品理念，转向‘经营顾客’。”杜宝祥也强调的是供应链思维。

此前，银泰商业CEO陈晓东在接受《商业观察家》专访时曾说，中国百货零售业单店经营受电商冲击，中国零售商业物业的无序扩张，以及供应链低效率等三方面因素困扰，上述问题若得到解决，百货业肯定还有一个巨大的发展空间。

打造供应链，对于中国百货业虽然是从零开始的“第一课”，但毋庸置疑，要不想在寒冬中死去，就必须开始加速度行动了。