投资要点：
民营银行以市场化之基因行特色化之道路
民营银行设立的逐步放开体现了监管层对于其服务于三农、小微等领域的市场地位，尤其是利用其市场化的基因和天然的亲民营特质，将资金引入到融资难的民营的或初创的中小企业中，更大程度发挥出金融对于实体经济的支持作用。
民营银行以开创者优势和市场化基因来应对多重挑战
“民营发起+民营管理”是民营银行的重要特征。民营银行最为核心的优势在于其是一位开创者而非转型者，核心的优势都来源于基因的创造而非再造或改造，这使得在特质养成方面相对低成本且更为本质和深刻。民营银行可以更市场化的激励机制、风险管理文化开拓传统银行未能覆盖的客户领域，同时利用股东方对于上下游的信息优势深耕于客户的多元化金融需求。
试点民营银行在经营中不断探索特色化发展路径
现有5家试点民营银行均以特色化发展作为经营目标。微众银行及网商银行凭借互联网优势，搭建起客户与资金的桥梁；金城银行、民商银行及华瑞银行凭借对于细分地域市场的深耕及特色化探索，均已全面铺开业务，在不断摸索中寻找发展道路，并都取得了阶段性成效。
国内对标显示发展路径多样性，优势经验值得借鉴
国内对标经验显示，在国内特定的政策环境下，无论是先做大做强、后扶植小微的民生银行，还是从小微长期耕耘不断壮大的泰隆银行，双向的发展策略均是民营银行发展的可行路径，也都取得了显著成绩，体现了国内民营银行发展的特殊背景，其优势经验值得新设民营银行借鉴。
国外对标为民营银行提供发展想象力，成为重要参考
国外对标经验显示，守正出奇的富国银行长期精耕社区银行，是其成功的重要条件，硅谷银行创新发展投贷联动，成为取胜秘籍，而Lending Club以及On Deck Capital的特色化模式，是他们脱颖而出的重要手段。国外对标取材于不同市场环境及制度，但其成功发展能为我国民营银行提供重要方向参考。
民营银行借鉴传统银行转型方向、直销银行与社区银行模式开展特色化错位竞争
国内并不缺银行，缺少的是有鲜明特色的银行。民营银行可借鉴当前传统银行的轻型化、综合化、市场化和数字化的转型策略，找准传统银行业务痛点，由点到面打开业务局面，如重塑客户体验、发展金融场景服务等方面拓展客户，同时区域性民营银行借鉴社区银行、互联网民营银行借鉴直销银行发展出自身特色业务，再逐步进行跨区域、多产品扩展。
风险提示：民营银行经营限制政策增多；民营银行资产质量管理能力不足。
政策东风吹，初期偏审慎
政策推进民营银行设立，具体细则摸石头过河
政策支持文件频出，民营银行大幕拉起。自2013年起，国家相继推出一系列政策法规，推动民间资本进入金融领域，刺激金融市场的发展。银监会于2015年8月推出市场准入实施细则，其中规定了民营银行一系列设立标准，成为民营银行申请及审批重要政策参考文件。在政府推动下，首批5家试点民营银行获批，并于2015年相继开始运营。第二批12家民营银行也进入论证环节，银监会推行限时审批制度，受理时长从6个月减少至4个月，且将审批权限下放至地方银监局，秉承“成熟一家设立一家”的原则，预计结果将于2016年陆续公布。
民营银行风险全自担，政策摸石头过河。相较于我国现有的民资入股银行，首次推出试点的5家民营银行实现了全民营资本+全民营管理的模式，突出市场机制，实行风险和收益自担的商业原则。所以，政府在民营银行政策监管上整体较为谨慎，处于摸石头过河的探索阶段。
初期政策整体偏审慎，银行业务开展多限制。具体来说，在发起人方面，要求入股民营银行资金必须为自有资金，且单一股东及其关联企业持股比例不得超过30%。在业务范围方面，要求民营银行主要服务中小微企业、“三农”和社区及大众创业、万众创新，成立初期业务范围限于存、贷、汇等基本业务。在机构建设方面，民营银行只能进行“一行一店”模式，在总行所在城市仅可设1家营业部，不得跨区域。在银行指标方面，按照城市商业银行标准缴纳15%存款准备金，营业税按照5%标准缴纳。在互联网银行方面，限制远程开户，现存网上弱实名账户只允许购买理财、与绑定其他银行同名账户进行转账，不得存贷款、消费、及异名账户转账。
境内外经验借鉴，民营银行推进需渐进
台湾：民营银行放开速度过快，冲击行业利润水平。台湾受国际化影响，在上世纪90年代初开放设立民营银行，初期即批准设立16家民营银行，在3年时间内，新设民营银行为了站位脚跟，大打价格战与传统银行抢占市场。从1991年到1994年，新设银行市场占有率快速上升，从6%提高到19%，然而由于价格战，台湾地区净利差逐渐缩小，各银行获利空间均不断被压缩，对于传统银行造成较大冲击。
印度：私有化渐进发展，逐步降低政府控制，银行平稳发展。印度于1991年制定相关政策法令，允许民营银行进入银行业，从1993年到1997年，采用陆续批准的方法，相继批准10余家民营银行，推进进程较为渐进。与此同时，为了拓展银行业活力，逐步引入外资银行进入印度市场，降低政府对银行的控制。从1991年到2001年，国有银行占比从36%下降至27%，私人银行保持30%左右水平，外资银行保持了较快增长。整体银行业去国有股权得到了较好推进。
基于与传统银行比较视角的民营银行SWOT分析
“民营发起+民营管理”是民营银行的重要特征
民营银行作为民营发起+民营管理的银行，其与传统银行的本质区别在于产权属性上，传统银行虽然很大程度上已有民营资本参股，但基本还是国家控股或对经营管理。据银监会资料，在股份制银行和城市商业银行总股本中，民间资本占比分别由2002 年的11%和19%，提高到2013 年的45%和56%，有100 多家中小银行的民间资本占比超过50%，部分中小银行的民间资本为100%。全国农村中小金融机构民间资本占比已经超过90%，村镇银行民间资本占比已达到73%。国有银行股份制改造上市后，也有民营机构和公众持股。可见，至少在城市商业银行和大多数中小银行中，民间资本已占绝对控股地位。然而按照公司治理结构的观点来看，我国目前大多数民营资本所占比例较高的银行中，银行的经营管理仍然在很大程度上受到政府部门的干涉和控制，而不是充分按照市场规律来运行，这也正是我国要发起设立专门的民营银行的重要背景。
S：开创者优势、市场化基因、亲民营特质
民营银行最为核心的优势在于其是一位开创者而非转型者，核心的优势都来源于基因的创造而非再造或改造，这使得在特质养成方面相对低成本且更为本质和深刻。
首先，市场化的文化打造。文化是个很虚的概念，但确实却在企业运营影响于无形，大至风险文化、商业模式，小至每一个流程、决策甚至任何细节。传统银行业的文化过于关注风险及过程，若将此种文化强加在民营银行之上，则会阻碍其获得灵活的市场应变能力，甚至导致人才流失，而民营银行则是可以根据市场情况创造其认为可行的风控模式，比如网商银行基于大数据对网商小微企业的支持，传统银行可能还较难接受这种非高净值的无抵押贷款。
其次，行业中市场化的先行者角色。这种开创者优势还体现为，可以扮演许多突破固有模式的先行者角色，因为体量小，创新的成本和阻力则相对较小，可以大胆去尝试比如更高的存贷款利率、更创新的交易结构、更下沉的客户层次、更有效的激励机制等；当然正处于互联网、大数据的浪潮之中，民营银行作为新生的银行无IT系统遗留问题和改造成本，可以根据当前和未来需要来设计IT系统及数据体系。
再次，天然的亲民营性。中小微企业多为民营企业，贷款需求有计划性差、贷款数额少、次数频繁、管理成本高的特点。民营银行的资本来自于当地民间企业，在当地市场具有先天的信息优势，比较容易克服信息不对称和因信息不充分而导致的高交易成本这一金融服务的障碍。大型银行在对中小微企业进行信贷服务时，具有很高的信息搜集成本和更新成本，导致大型银行缺乏对中小微企业服务的动力。另一方面，由于民营银行市场定位主要是服务中小微企业，民营银行在激烈的市场竞争环境中，也会倾向于与传统银行错位竞争，将会把大量精力与时间投入到对目标企业的信息搜集，在此过程中通过不断的创新和经验积累，逐步降低信息获取成本，减少信息不对称问题的影响。
W：经验、资金、顾客基础及信任
传统银行业的“在位者优势”让新企业很难赶超。具体来说，新设立的民营银行在竞争中所欠缺的可概括为经验、资金、顾客基础及信任。虽然传统银行业有着种种遗留问题不利于新时期竞争，但老牌产业的实力也依旧不容小觑：传统银行经历过经济周期的起伏，使得其在应对经济周期的风险管理方面积累了大量的经验，而传统银行客户无论从量级还是信任度来看，都绝非新设的民营银行短期内可比拟或撼动的；强大的资金基础，可以断言的是即使民营银行发展迅速，传统银行业仍将在未来的竞争中继续保持强势地位；除此之外，当前民营银行的政策限制重重，业务范围、网点开设、互联网银行的账户开立等都是有所限制，这使得传统银行在竞争中处于更为有利的地位，尤其是当前民营银行里有三家(非互联网银行)与已有的银行并无二致，面临的挑战更大，如何在国有大行、股份制银行、城市与农村商业银行以及小贷公司等放贷组织拼成的宏大版图中找到自己的定位，除了管理层的锐意进取，提供更具人性化的金融服务，在细分领域更专业可能是更为关键的因素。
O：利率市场化、传统银行的转型与资产质量压力、存款保险制度建立
利率市场化的推进。我国的利率市场化从2015年已经从政策上完成，从历史可以看到，80年代后期美国利率市场化之后出现了许多社区银行，通过相对较高存贷款利率吸引客户，深耕于社区银行，著名的ING等银行就是发展壮大于那个时期。传统银行在利率市场化刚开始时对于客户的存贷款利率调整不会那么迅速，而是采取随行就市的观望态度，而此时对于民营银行通过利率战略吸引客户是一个很好的时间窗口，有可能形成先发优势抢占市场。
传统银行业面临转型压力。众所周知，传统银行业正在经历高速增长后的盈利能力下行阶段，尤其是受利率市场化及金融脱媒的影响，截至2015年四季度末，商业银行当年累计实现净利润同比增长2.43%，平均资产利润率为1.10%，同比下降0.13个百分点，平均资本利润率14.98%，同比下降2.61个百分点，不良贷款率1.67%，资产质量承压。故传统银行面临传统业务模式转型和资产质量承压的双重压力，一定程度上这也正是民营银行打开局面的机遇，尤其吸纳传统银行经营的经验教训，在无不良包袱的情况下，有利于走出一条新型的银行发展道路。
存款保险制度的建立。2015年3月31日国务院颁布《中国存款保险条例》，并于2015年5月1日起施行。存款保险实行限额偿付，最高偿付限额为人民币50万元。当然，居民在选取存款机构时还是会综合考虑其风险管理水平、规模大小及资产质量等，但存款保险制度的建立有利于民营银行与其他银行进行公平竞争，而最高偿付限额一定程度上也有利于推动居民进行多家银行分布资金存放，有利于民营银行吸引居民存款资金。
T：多类放贷机构的准入放开
虽然传统银行目前也在进行互联网改造，发展线上业务，同时进行客户下沉来保有资产规模的增长，然而我们认为这也许不是民营银行经营的主要挑战。因为积极发展互联网业务的主要还是大型国有或者全国性股份制银行，这个层次的银行业机构并不是民营银行竞争的主要层次，并且传统银行在互联网金融业务方面也不见得就有固有优势，而指望大型银行真正进行多大程度的客户下沉这不符合其风控文化和现实要求。
民营银行真正的潜在竞争威胁在于银监会对于消费金融、金融租赁等持牌机构也在放开民间资本准入，同时也在城商行中积极发展投贷联动等创新型业务，再就是各省金融办积极引导当地小贷业发展来为三农、小微提供信贷支持，这些具有相似客户群体的金融机构也许是民营银行发展初期的主要竞争对手。
五仙过海，各显神通
深圳前海微众银行
背靠腾讯集团，三大业务布局铺开
腾讯集团资源丰厚，股东金融背景殷实。股东深圳前海微众银行成立于2014年12月，注册资本人民币30亿元，不设网点，是由腾讯集团(持股30%)、百业源投资(持股20%)及立业集团(持股20%)主要发起设立。其中，腾讯集团为国内领先的互联网企业；百业源投资主要经营商业、物资供销业，是上市公司健康元控股股东；立业集团主营业务涵盖证券、银行、基金、担保、保险等金融领域。
业务全面铺开，交出初期答卷。微众银行将业务由消费金融、财务管理、平台金融三部分组成，截至2015年末，消费金融平台已累计发放757亿贷款，服务客户超过600万人，不良率不到0.3%。财富管理代销规模接近150亿元，产品涵盖货币基金、保险、股票基金等，已与多家O2O生活服务平台合作，谋求将银行金融产品广泛嵌入至服务场景。目前，微众银行90%收入来源于手续费收入，作为平台银行，未来大部分收入也将来自同业合作。
以搭建平台为业务模式，以科技特色实现成本优势
定位为互联网平台，连接银行资金与贷款客户。微众银行定位为持有银行牌照的互联网平台，一方面连接大众客户和微小企业，一方面连接服务的金融机构。作为国内互联网银行的先行者，微众银行凭借大股东的背景具有较为得天独厚的客户渠道，能够深入服务传统银行覆盖不到的细分领域，如工薪阶层、自由职业者、进城务工人员、乡镇居民等普罗大众，以及符合国家政策导向的小微企业和创业企业。另一方面与同业展开合作，利用现有客户资源及搭建场景，销售同业产品、提供同业贷款服务。目前签约合作的中小商业银行超过20家，其中有12家已有实际业务发生。
“微粒贷”标准化产品面向普罗大众上线，共享腾讯基础设施实现成本优势。微众银行目前上线的贷款产品主要为“微粒贷”，主要面向小额贷款市场，凭借个人信用无需担保，采用循环授信、随借随还方式，目前户均贷款额低于1万，80%的业务在50万元以下。凭借腾讯集团在大数据领域的积累，微粒贷建立从四个维度测算客户额度的后台模型，分别为微信社交模型、手机QQ社交模型、财付通交易模型及人行征信数据。此外，在共享现有腾讯基础设施的条件下，微众银行能够逐步实现“去IOE”目标，即Intel(服务器)、Oracle(数据库)、EMC(存储设备)，实现运营成本的降低。据测算典型零售银行每客户运营成本大约300-500元，而微众银行数据小于60元每人。在产品设计方面，微众银行主打产品简单化、运营高效化，在远程销售、自动化交易、线上服务方面均优于传统银行。
浙江网商银行
阿里旗下银行布局，浙江系实业企业参股亮眼
浙江网商银行成立于2015年6月，注册资本为人民币40亿元，不设立网点，由蚂蚁金服(30%)，上海复星工业技术(25%)，万向三农集团(18%)，宁波金润资产管理(16%)发起设立。其中，蚂蚁金服为国内领先小微金融服务集团，上海复星工业技术为复星国际旗下子公司，复星国际业务遍及综合金融及产业运营，万向三农为农业类综合产业集团，主营农业类产品，旗下品牌包括露露、兔宝宝等驰名品牌。宁波金润资产管理背靠银泰集团，业务涉及实业投资、实物租赁等。
截至2015年末，网商银行累计发放贷款450亿，贷款余额100亿，不良率不到1%，客户服务范围突破80万家，且近5个月贷款余额每月环比增幅达到30%.
蚂蚁金服“银行版”，农村金融为下一重点
定位企业层面客户服务，蚂蚁金服银行业延伸。网商银行定位为网商首选的金融服务商、互联网银行的探索者和普惠金融的实现者，同样专注于小微金融，网商银行更加侧重企业层面，主要面向小微企业、大众消费者、农户及中小金融机构。网商明确只做贷款额500万以下的客户，其中80%为贷款额100万以下的客户。背靠蚂蚁金服已经建设起来的中小企业网络贷款、消费信贷等网络，网商银行一定程度作为蚂蚁金服的银行业延伸，延续蚂蚁金服的平台化思路，搭建同业桥梁，利用银行牌照优势，突破蚂蚁微贷资本金和放贷比例的限制，深入撬动同业资源杠杆，扩展资产端业务规模。
坐享蚂蚁金服技术平台，农村金融为重要方向。网商银行坐享蚂蚁金服现有的多种资源，包括多样场景流量、多端渠道以及技术平台。此外，网商银行基于阿里巴巴千县万村计划，将把触角延伸至广大农村领域，与农村金融机构合作，弥补农村商业银行在IT系统和移动端技术能力弱势，网商银行农村金融将成为重要的发展方向。
温州民商银行
温州地方龙头企业联合投资，首年运营即实现盈利
温州民商银行成立于2015年3月，注册资本为20亿，在温州设立一家网点，由正泰集团(29%)，华峰氨纶(20%)，森马集团(9.9%)，奥康国际(9.9%)，力天房产(9.9%)，富通科技(9.9%)联合投资成立。其中，大股东正泰集团为我国工业电气龙头企业和新能源领军企业，华峰氨纶专业从事氨纶纤维生产、销售和技术开发，为温州首家国内上市民营企业，森马集团主导产业为系列休闲服饰，是温州市主要集团之一，奥康国际为中国最大的民营制鞋企业之一。民商银行发起公司均为温州地区龙头企业，涉及电气、氨纶、鞋服、光纤、复合材料、机械等产业。
截至2015年末，实现净利润1018万元，不良余额为零。截至今年3月23日，各项存款余额12.96亿元，贷款余额12.65亿元，累计放贷1086笔，主要投向为制造业、建筑业、批发和零售业等领域。
定位温州细分市场深化小微服务，“地头熟”优势初显
传统银行色彩较浓，专注温州细分市场小微服务。民商银行具有较为浓厚的传统银行色彩，提供综合的传统业务，然而服务对象定位于温州区域的小微企业、个体商户、小区居民和县域三农，又使得民商银行有了明显的细分市场特色。凭借股东的地方龙头企业优势，民商银行能够发挥对当地“人头熟”、信息灵的优势，专注于地方小微，三农服务，打通温州民资多与小微企业融资难之间的通道，深化对温州小微企业的服务。
“地头熟”获得优质资源，“自家银行”打破信息界限。具体来说，民商银行凭借“地头熟”优势，建立“一带一群、一带一圈、一带一链”的三带批量营销模式，通过与当地产业圈合作，为小微创业园、商圈、供应链内的成批小微企业提供批量化金融服务。由于股东背景深耕当地，民商银行凭借股东优势能够获取一大批当地优质企业资源，以发放信用贷款为主，极大加快贷款审批流程，整体决策机制较为灵活、高效。相比于传统银行和企业之间的信息隔阂，民商银行凭借“自家银行”的优势获得大量完整的上下游供应链信息，据统计13家股东单位拥有上万家上下游企业，通过数据分析，民商银行能够进一步深化客户及供应商服务水平，建立长效合作机制。
天津金城银行
股东实业背景雄厚，京津冀战略促规模扩张
天津金城银行成立于2015年4月，注册资本30亿，于天津自贸区设立一家网点。金城银行由华北集团(20%)，麦购集团(18%)联合发起设立，与其他14家民营企业共同投资设立。其中，天津华北集团是华北地区最大的铜材生产基地，麦购集团则为集商业房地产、零售、金融投资为一身的投资集团，两家主发起人均为天津市最大的民营企业之一。
得益于京津冀一体化战略，金城银行规模发展迅速。截至2015年末，金城银行总资产达157亿元，贷款余额45亿元，存款余额90亿元，同业存款余额36.5亿元。全行盈利超预期，实现拨备前利润0.75亿元，计提拨备1亿元后，净利润-0.29亿元，不良贷款余额为零。
资产驱动+主动负债，互联网为渠道拓展加码
专注公存公贷，寻找优质资产进行主动负债。金城银行定位为公存公贷业务，在京津冀一体化的整体战略下，主要发展京津冀地区对公供应链业务，并且确立重点板块细分，分别为财政、旅游、汽车、物流、医疗卫生、节能环保、航空航天、电子商务八个细分市场，并且从设立起即建立事业部体制，深化细分领域专业度。相较于传统银行，金城银行着力做资产驱动、主动负债型的轻资产银行，先通过寻找优质资产，再主动进行负债。金城银行将“一主两翼”作为主要发展战略目标，一主为传统业务，两翼为创新业务和互联网金融。
深挖细分领域扶植薄弱环节，互联网布局多渠道开启。在资产驱动方面，金城银行着力从八个细分市场突破，在细分领域重点优质企业寻找突破点，再深挖上下游中小客户链。通过提供特色化服务，金城银行着力发展创新产品，增强对小微企业发展薄弱环节和领域的支持力度。目前金城银行已经完成公司网银、个人网银等金融互联网支撑平台，初步搭建同业合作平台，预计基于供应链的互联网银行将于16年5月上线，目前已经形成金商宝、金支付等客户交易场景平台，政购通、金物通等资产业务创新类产品，并且已经与微信达成渠道合作。
上海华瑞银行
上海实业资本进驻，首年运营盈利夺魁
上海华瑞银行成立于2015年5月，注册资本为30亿元，与上海自贸区设立一家网点，由均瑶集团(30%)，美特斯邦威(15%)，凯泉泵业(10%以下)，赣商联合(10%以下)，上海骋宇实业(10%以下)，上海建桥集团(10%以下)等民营企业合资设立。其中，均瑶集团是以实业投资为主的现代服务业企业，主营业务为航空运输和商业零售，美特斯邦威为国内领先时尚休闲服饰品牌集团，凯泉泵业是泵行业龙头企业，赣商联合主要投资大型中长线项目，上海骋宇以世博特许生产和零售为主营业务。
截至2015年末，华瑞银行存款超过百亿元，资产规模超过200亿元，截至2015年8月底，华瑞银行存款余额36亿元，贷款余额17亿元，实现营业净收入1.34亿元，其中手续费佣金收入占20%，投资收益占54%，净利润0.19亿元，不良贷款率为零。
享受上海区位优势，投贷联动试点成发展亮点
专注自贸区全方位金融服务，上海优质资源助力起步。华瑞银行突出定位于上海自贸区的全方位金融服务，涵盖“结算、投资、融资、交易”的专属金融产品和服务系统。由于自贸区改革创新氛围浓厚，相较于其他民营银行，华瑞银行与传统银行更加像在同一起跑线的发展和合作。上海优质的金融资源，也为华瑞银行提供了一定的发展动力。目前公司设立三个事业部，分别为互联网金融总部，科创金融业务总部和公司金融市场总部。
大力打造银行核心科技系统，享受政策优势试水投贷联动。华瑞银行与神舟数码融信合作，拓展核心系统建设。神舟数码设计的ModelB@nk及Sm@rtEnsemble作为产品核心解决方案，为华瑞银行提供全面支持利率市场化的计算方法，支持7*24小时不间断的金融服务，并且对于移动渠道拓展进一步细分。在核心科技研发基础上，华瑞银行计划推出纯H5移动应用，此项技术能够完美融入微信、微博、QQ生态圈，实现一键注册、永远在线等特点。自贸区的改革优势为华瑞带来了诸多试点项目，华瑞成为首家具备FT能力的民营银行，获批开展同业CD业务，并且进行试点“固定+浮动利率”的定价模式。此外，作为投贷联动试点企业，华瑞银行与股东均瑶集团实现投贷联动合作，实现利息加增值收益的双收益模式，致力于成为交易服务型银行。
前人栽树后人乘凉，站在巨人的肩膀上看发展
民生银行：“曲线救国”助力小微发展
天时地利人和促成民生，突破限制成为首家民营资本银行
民生银行的成功设立得天独厚的具备了天时、地利、人和三个条件。天时：中国经济从1993年初开始经历一轮过热现象，乱拆借、乱投资带来金融机构秩序混乱，信贷资金大量流失，不良率飙升，风险集中于四大国有银行，国家也进入清理“三角债”的金融紧缩阶段。地利：1993年，集多家民营企业家于一体的泰山会成立，旨在促进民营企业家之间的互帮互助，在民营企业快速发展的进程中，民营企业家经历了银行贷款“大小有别”：对国有企业慷慨大方，对民营企业条件严苛，在民营企业家共同商讨下提出了设立民营银行的想法。人和：民营企业家的想法得到了时任全国工商联主席经叔平的大力支持，1993年，经叔平以工商联的名义向国务院有关部门提出申办民营银行，方案提出所需的全部资金由民营企业家提供，得到国务院副总理朱镕基的批复。1995年5月，国务院正式同意设立民生银行，于次年1月正式成立，由59家股东(其中48家民营企业)共同发起设立，资本金13.8亿元。
时代背景迫使民生改变设立初衷，羽翼丰满回归民享本质
民生银行作为我国第一家民营资本设立的银行，在创办初期受到了制度的多重限制。首先，国务院要求民生银行行长、副行长由中央指派，董事长由工商联指派。其次，要求单一股东最大持股数不得超过10%。所以民生银行严格来说是民营资本+非民营管理的模式，但是其成功经验却印证了我国银行业多样发展的重要性，通过短短20年间成长为资产规模超过4.3万亿的大型现代商业银行。民生银行的发展大致可以概括为三个阶段，生存阶段、调整与提升阶段和成熟阶段。
生存阶段(1996年至2000年)：释放民营银行活力初显成效，外围环境带来不良困境
民生银行在创立初期，是将自身定位为服务“民营、中小、高科技”企业的民营银行。在民营资本的活力激发下，开展了若干创新。包括聘请普华永道会计师事务所进行报表审计，成为我国第一家聘请国际知名会计公司审计年报的银行。此外，实行“两率挂钩”机制，以工资率与利润费用率挂钩，形成有竞争力的激励制度。通过四年的时间，民生银行各项业务成功开办，并且在全国范围内设立7家分行，业务初露头角。
然而，民生银行成立不久即遭遇金融危机，此外由于资本实力不足和风险管理水平不高，民生银行服务中小的战略一定程度受阻，到1999年末，成立不到四年的民生银行不良贷款率达8.72%，股东权益从成立之初13.8亿元下降到8亿元，不良问题难以修复。
调整与提升阶段(2000年至2008年)：做大做强解决生存问题，不断扩张实现巨大发展
从2000年开始，为应对银行生存问题，民生银行提出“超常规发展”思路，转变以中小企业为核心的发展模式，把关系国计民生的支柱行业，包括电力、电信、路桥、航空等大型国企作为主要服务对象，加快做大规模，走低风险高增长之路。并且通过A股上市、可转债发行、次级债发行等多种方式补充资本金，为民生银行快速发展提供支持。
从2000年到2008年，民生银行资产规模不断扩张，归母净利润从4亿攀升至79亿，实现了从生存到发展的巨大转变。然而由于民生银行大力做企业的战略布局，2009年半年报显示民生银行“最大十家客户贷款比例为”45.76%，接近50%监管红线，业务模式调整有待探索。
成熟阶段，回归民享(2008年至今)：实力雄厚回归小微本质，“商贷通”助力小微发展
经过12年的发展已经完成做大做强使命的民生银行，在2008年事业部制改革的背景下，民生银行开始了回归民享的发展阶段。2009年下半年，民生银行董事会对《五年发展纲要》做了修订，定位“做民营企业的银行”，同时提出“5515”工程，即用5年左右的时间培育和开发5家企业进入世界500强，50家企业进入亚洲500强，100家企业进入中国企业500强。
通过事业部制改革，分支行大客户公司业务和专业人员全部划入总行事业部，分支行有充足的精力来空出手做小微贷款、存款、财富管理、结算等业务。2008年7月，商贷通开始实行试点，主攻单笔不超过500万元，平均100万元左右的小微企业贷款，2009年正式推出，获得快速发展。截至2015年末，商贷通普通贷款余额达3712亿元，服务小微客户接近450万户。
商贷通的快速发展得益于民生银行的产品设计优势。首先，商贷通采用“一圈两链”的营销模式，一圈为大型商圈，包括批发市场、商业街、开发区、行业协会等，两链指供应链和销售链。民生通过调研选定商圈，深入挖掘供应链及销售链两端卫星客户，从而实现业务拓展。其次，商贷通采用标准化的产品设计，通过提炼目标商圈的风险识别关键指标，确定准入标准、授信担保方式、单户授信限额与期限，项目授信总额度，以及项目风险预案，极大减少人力投入与经营成本。其三，商贷通的担保方式非常多样，接受抵押、质押、保证、联保、互保、共同担保等十余种担保方式，强化了风险控制体系，锁定客户资源。
历史环境造就民生路径，小微扶植经验值得新手借鉴
作为我国第一家民资设立的民营银行，民生银行的发展历程具有独到性和特殊性，历史环境决定民生银行必须先走做大做强的道路，再回归服务小微的使命。小微企业信贷业务特点具有“量多、额小、信息少、流程短、监控难”的特点，民生银行在商贷通的设计上一定程度的解决了这一问题，近年来对于小微的扶植经验独树一帜，也值得新设民营银行借鉴。
泰隆银行：自始而终专注小微，深耕细分领域实现突破
扎根台州定位小微，低速扩张实现风险控制
出身于城市信用社，扎根小微脱颖而出。泰隆银行的前身是成立于1993年的浙江台州泰隆城市信用社，注册资金仅为100万。从创立之初起，泰隆即把目标客户群体定位为小微企业、个体工商户、家庭作坊等浙江省发展密集的小微企业，在1996年全国范围内的信用社大清理中，泰隆银行凭借深耕小微的战略优势生存下来。2006年，经银监局批准，泰隆城市信用社改制为浙江泰隆商业银行。
小微特色决定无法快速大规模扩张，稳扎稳打逐步走出区县。鉴于小微企业的风险控制成本高而利润薄弱，大规模扩张必然引发风险上升，低速规模扩张、深耕细作当地企业是从事小微企业贷款的金融机构必须付出的代价。经过14年的积累，泰隆于2007年开始首次进行跨区县发展，2007年设立第一家支行—台州三门支行，及第一家分行—丽水分行。截至目前，泰隆在省内发展八家分行，2010年，泰隆银行第一次走出浙江，设立上海分行，次年设立苏州分行，逐步从简单的草根金融，过渡为为草根金融提供现代化综合优势服务的城市商业银行。
从实践中检验方法，摸索服务小微最优方式
泰隆银行自成立之日起即坚持定位不变，专注小微企业贷款，不做房地产开发贷款，不涉猎住房按揭，做到了较强的细分市场专注性，而专注性保证了泰隆银行在业务领域实现高熟练度和专业性，能够迅速渗入细分市场，运用多种模式控制风险，并且使得内部管理体制高度匹配小微发展模式。
找准传统银行力所不能及细分市场，快速实现切入。在细分市场方面，泰隆银行着力做传统银行力所不能及的细分领域，与传统银行保持错位竞争。以上海市场为例，泰隆银行深入城郊结合部及社区角落，为提供生活服务的商铺、小吃店、小超市等小微企业提供服务，泰隆银行在上海分行中客户80%是规模小，没有抵押物，急需扩大规模又缺乏资金的小微企业和个体户。泰隆从一开始即瞄准该市场，着力切入，迅速赢得口碑。
广泛运用定性模型形成判断，实践检验担保优于抵押。在风险控制方面，由于小微企业财务报表往往不规范，泰隆银行通过创新信贷模式，形成了“三品、三表、三三制”的审核模式，三品即人品、产品、和抵押品，三表即水表、电表和海关报表。由于小微企业软信息较多，难以量化，无法形成特定模型进行打分，通过“三三制”这一定性判断机制，泰隆银行能够做到真实了解客户，控制风险。此外，泰隆推翻了对于抵押贷款的依赖，全面推行保证贷款，目前占比达85%。泰隆通过多年对于小微领域的精耕细作，提出在小微企业中，担保贷款比抵押贷款风险更小的理论。泰隆认为担保人能承担一部分贷后管理工作，在贷款出现问题时，能够协助银行快速处理，甚至提前提示风险。并且由于贷款数额较小，当债务人偿债困难时，通过贷款人与担保人的谈判协调，一般均能实现代偿贷款。此外，泰隆非常精准的利用了中国社会的人情关系，采用道义担保方式(包括亲朋好友担保)，极大的控制了贷款风险。
调整管理体制高度匹配小微，发展制度激励注重员工关怀。由于小微信贷的特殊性，泰隆对于银行管理体制也做了高度匹配小微信贷的调整。其中最重要的就是权限下放。权限下放帮助客户经理更贴近当地市场，迅速做出判断，在效率上满足小客户需求。在该种流程设置中，风控要点体现在前方客户经理的操作风险和道德风险。所以泰隆在内部管理方面，对于勾兑等违规操作处罚规章制度非常严苛，协助控制风险。同时，发展制度激励，在员工关怀方面配套激励机制。
实践出真知，付出得收获，深耕小微亦能成绩斐然
相较于民生银行先做大做强，再服务小微金融的路径，泰隆银行深耕小微23年，也用实践证明了定位小微、专注小微发展的可能性及市场的广阔空间。凭借对于小微领域的专注及深入，泰隆确定了一套客户细分定位、风险管理机制及配套制度建设，认识到低速规模扩张、深耕细作是从事小微企业贷款的必经之路，也取得了显著的成效。截至2014年末，泰隆银行资产规模达869亿，净利润接近12亿元，净息差5.49%，在高速发展的条件下保持不良贷款率在0.93%，成绩斐然。
富国银行：专注特色领域，守正出奇的传统银行
出身社区银行逐步并购扩展全美，为投资者创造高额回报
富国银行于1852年在纽约成立，经过100多年的发展，截至2015年底，富国银行在5年期及10年期的投资者回报排名中位列同行业第一，达到14.7%及8.5%，远高于竞争对手美国银行及花旗银行，并且长期担当美国第一的抵押贷款发放银行和小微企业贷款发放银行。
富国银行的发展可大致分为四个阶段：第一阶段为1852年到1980s，富国银行前身为富国公司，主营美国西部银行业务和快递服务，1905年，富国银行正式从富国公司分离，到1980s成为加州最大的社区银行之一。第二阶段为1980s到1994，由于美国银行业跨洲兼并政策开始松动，富国银行开始在加州临近州并购经营，在此期间收购的金融机构超过100家。第三阶段为1995年至2008年，进一步进行全国性兼并，相继收购第一州际银行、西北银行、美联银行等大型银行，一举成为全国性银行。第四阶段为2009年至今，富国银行在全国范围内进行整合，包括业务系统、重叠网点等，实现效益提升。
长期耕耘发挥传统优势，清晰战略助力守正出奇
社区银行为主要收入贡献来源，深耕传统业务提供丰富产品。富国银行从2001年起把业务线条分为三项，分别是社区银行、批发银行和财富管理。社区银行主要面向个人和小微企业提供丰富的产品，并且在各类终端，包括金融商店、自主设备、网络和手机层面深入客户群体。批发银行主要针对年收入在2,000万美元以上的大中型企业提供服务，相较于其他银行，富国提供的企业产品更加偏向传统业务如贷款、贸易、保险等。财富管理部门为客户提供各类咨询服务，包括财富管理、经纪业务和企业年金。由于发家于社区银行，富国银行的社区银行部门一直在银行版图中占有重要地位。2000以来，社区银行收入一直占比在50%以上，2015年占全集团收入57%，为富国贡献59%的利润。
坚守传统业务阵地，保守发展战略成功抵御次贷危机。作为一家通过兼并收购快速扩张的银行，富国对于业务的多样化却一直持谨慎态度。在1980年代，当摩根大通、花旗银行等大型银行纷纷将投资银行业务作为发展重点时，富国选择坚守传统商业银行阵地。2004至2006年，当各大银行簇拥转向盈利颇丰的CDS、CDO等复杂衍生品业务时，富国耐得住考验冷静分析形势，于2006年卖掉大量抵押贷款，退出次级房贷市场。在2008年次贷危机时，当竞争对手纷纷面临破产威胁，富国银行异军突起，成功进入美国商业银行第一梯队。
大胆并购实现境内快速扩张，有得有失不争境外蛋糕。富国的扩张路径是典型的并购扩张型，但富国银行的境内外并购策略均强化了自身优势。由于定位为社区银行，富国在境内的扩张大量选择能够增强其社区银行优势的标的，如1995年收购第一州际银行，将加州主要社区银行竞争对手收归麾下，1998年合并的西北银行以交叉销售闻名，2008年战胜美国银行收购美联银行，使其一举成为当时全美市值第三、资产第四的银行。富国的并购举措大胆而决绝，帮助富国快速发展。在境外并购方面，富国与竞争对手花旗、美国银行、汇丰集团等大型金融机构发展策略形成鲜明对比。富国97%的银行资产和98%的员工均在美国本土，国际化扩张一般仅限于美国周边地区，使得富国有充分的精力加强本土建设，提高竞争力。
深耕交叉销售模式，带来巨大利润深挖机会
社区特色决定非传统考核模式，交叉销售成一大利润提升点。由于社区银行深入普罗大众，“非正规信息”和“关系型”业务模式较为盛行，对于富国银行的精细化管理造成困难。富国通过长期实践以及大量探索，设计出社区银行业务密度、交叉销售、效率和投资四大模型来对运营进行考核，使得部门发展符合银行整体战略。其中，重视交叉销售是富国银行经营中的一大特色，作为一种新兴营销方式，富国通过交叉销售从现有客户中尽可能多的挖掘盈利机会，并且形成稳定的客户群体，增加客户的转移成本，同时降低边际销售成本，提高利润率。截至2015年末，社区银行对单个客户交叉销售产品达6.11个，批发银行达7.3个，财富管理部门达10.55个。
富国通过长期实践提出一系列交叉销售经验。第一是提高服务质量，尤其是拳头产品服务质量，客户愿意把业务从别的银行转过来的关键因素是对现有产品的满意度。第二是要建立一套有效的销售管理系统。交叉销售的关键是把客户和银行的每一次接触都转化为一个销售的机会，通过建立牢固的销售文化，设计配套的跨产品销售分析和管理系统，以及制定员工培训和奖罚制度，富国银行成功实现将交叉销售战略落到实处。第三是要在产品的设计上以交叉销售和交叉使用为中心不断创新，使购买多项产品的客户确实得到价格上的优惠和使用上的便利。富国通过网络、ATM、电话银行等多渠道提高服务覆盖面销售金融产品，实践也证明用户使用渠道越多，购买产品的可能性也越大，富国充分利用以上优势提升单个客户利润，实现精细化管理。
美国小微服务领头羊，强大风控支撑便利放贷模式
划分小微企业类型，对症下药推出信贷产品。富国银行小微企业贷款业务创立于1989年底，在社区银行下设小企业银行业务部，专门服务小企业客户。富国银行通过对小微企业的规模、成长周期等进行评估，将小微企业细分为加工作坊、初创企业、家庭工厂、个体户、无利润企业、服务型小微企业、一般利润企业、科技型企业、高速成长企业和现金牛企业共十种，而前6种企业，标准的企业贷款模式是无法盈利的。为了应对服务小企业客户贷款审核成本高昂的问题，1994年，富国推出“企业通”，为年销售额200万美元以下的客户提供标准化贷款，贷款上限为10万美元。同时为小企业银行专营年销售额在200万至2000万美元的客户，提供100万美元或更高的贷款额度。
调整信贷流程，极大便利小微企业。然而，富国银行小企业业务在初期没有贡献任何盈利，为了应对这种情况，富国做出了一系列改革加强小微服务盈利性。首先，采用多种方式申请贷款，如电话、网络、柜台等，为小微企业提供大量便利。其次，由于小微企业财务信息不透明，且缺乏抵押物，富国不再要求财务报表提供，同时取消担保，采用自动化审批模式，降低贷款成本。最后，改革利率定价机制，即使小微企业贷款出现不良，保证从总体上依旧可以获得盈利。
借力高技术含量数据库，完善信用评分卡制度。为了配合提升效率后的放贷流程，富国配套施行信用评分卡制度对于风险进行管控。富国通过高技术含量的大型数据库，实现对于批量的产品进行集中管理，从而实现风险管理。富国从四个方面建立对于小微的信用评级体系，第一进行大量的数据收集，包括客户在其他银行的数据等已有数据信息，并且同时发掘新的可用信息；第二，利用含有大量同质分散贷款信息的模型，利用统计方法进行检验并且改进；第三，选择合适的利率及发放贷款额度；第四，运用系统分析、评估和修改功能，对客户进行分析和监控，并且对于模型实时改进。第五，将行业数据、区域数据、宏观因素包含进模型，实现整体风险监控。
硅谷银行：科技信贷领域的行业导师
借力科技繁荣实现业务革新，扎根创投为发展做好铺垫
科技大繁荣点燃银行生机，探索30年投贷联动成行业榜样。硅谷银行成立于1983年，成立时注册资本仅为500万美元，在设立初期由于缺乏特色，硅谷银行发展较为缓慢，直至1990年才走出硅谷区域进行业务拓展。然而凭借其在20世纪90年代初独辟蹊径开创的投贷联动模式，以及美国信息科技大繁荣背景，创投、科技企业井喷增长，硅谷银行实现迅速发展，1996开始扩展到美国15个州。经过三十年的发展，硅谷银行已由传统银行成功转型为科技企业提供金融服务的行业榜样，据机构统计，美国所有的创业企业中有75%被创业投资基金投资过，而其中过半为硅谷银行客户。
紧密联合风投机构，长期积累做好发展铺垫。由于发家于硅谷，硅谷银行长期与风投机构保持了紧密的合作。硅谷银行为风险投资机构投资的企业提供商业银行服务，也为风险投资机构提供直接的银行服务，并将网点设在风险投资机构聚集的区域附近。除此之外，硅谷银行也在风险投资基金中直接投资，成为股东或合作人，建立更坚实的合作的基础。
围绕投贷联动实现快速发展，制度风控为发展保驾护航
坐拥充足资金来源，助力资产端扩展
作为科技细分领域的贷款提供银行，硅谷的资金来源十分丰富。首先，与硅谷银行保持良好合作的风投是主要存款客户，硅谷银行还可以为风投企业提供投资理财服务。其次，是来自于风投企业投资的创业企业，在风投企业与创业企业达成融资协议之后，创业企业就会成为硅谷银行客户，以实现存款从风投账户直接划转到企业账户的效果。在风投完成一轮融资后，大多数创业企业会选择安全的投资方法，如预算近6个月公司的成本和支出，将该部分作为流动资金放在基本账户，剩余资金则委托硅谷银行进行长期管理。该模式的结果是，硅谷银行的存款客户比贷款更多。
在贷款方面，由于创业企业普遍债权占股权比例不超过30%-40%，其中，股权主要用于增加资本金，而债权用于购买设备或扩大生产。因此，企业从硅谷银行贷款的数额总是小于存款，为硅谷银行的资金来源与资产端拓展提供充足保障。
三大业务板块相辅相成，集而能团分而有制
硅谷银行母公司为硅谷金融控股，旗下除硅谷银行外，设立硅谷私人银行以及硅谷股权投资。硅谷银行主要为客户提供商业银行服务及产品，除贷款外，涉及外汇、国际贸易融资、财务管理等。在硅谷银行下设四个主要分支，股权投资基金客户部、红酒客户部、硅谷数据分析部以及债券基金投资部。其中股权投资基金客户部主要面向PE/VC客户，提供各类商业银行服务，硅谷数据分析部为股权投资及各类客户提供公司估值服务。硅谷股权投资则作为硅谷集团旗下的投资基金，管理硅谷银行认证股权等股权资金，以及进行投资于其他PE/VC等投资活动。而硅谷私人银行主要面对PE、VC、及科技企业客户中高净值客户，提供一整套专业化私人服务。
通过硅谷金融集团旗下的银行布局以及资本布局，硅谷银行在有隔有合的结构下进行科技企业投贷联动，极大的促进了业务拓展，通过细分客户部门以及布局细致的私人银行业务，硅谷银行巩固了和风投机构之间的紧密合作，保证业务稳步快速发展。
股权加债权相结合实现最大化收益，以行权收入弥补风险损失保证平稳运营
硅谷银行在进行贷款时常常使用债权与股权相结合的方式。在债权投资方面，硅谷银行会从客户的基金中提取部分资金作为创业投资的资本，而后再将资金以借贷的形式投入创业企业。与此同时，对于前景看好的公司进行股权投资布局，硅谷银行与创业企业签订协议，收取股权或认股权，由母公司硅谷金融集团及其旗下硅谷股权投资持有，对于上市的公司，可以行权抛售获利，对于未上市的公司，可以在企业被并购、融资或盈利时从中获利。硅谷银行在投资中往往混合使用债权和股权投资两种方法，以此来降低风险。此外，硅谷银行还对于创投公司进行直接投资，享受创投公司的投资回报。
硅谷银行经验表明，过去十年内，投资获得期权后的行权收入大部分是弥补贷款的风险损失，等同于额外的风险准备金，并且产生一定额外收益，银行主要收入仍来自基于风险定价的贷款利息。
完善基于风险的定价体系，助力净利息收入不断上升
由于硅谷银行贷款对象是高风险的创新型高科技产业，作为风险的代价，硅谷银行贷款利率比一般的贷款利率要高2%到5%，具体的贷款利率再根据其所贷款对象的风险而定。而硅谷银行的存款分为两种，一种是零息存款，因为美国处于低利率时代，大部分银行的基本账户存款利率基本为零；第二种是付息存款，多为比较安全的、中长期的企业投资产品。由于硅谷银行整体较高的贷款利率以及较低的资金成本，在2010-2015共美国利率下行的阶段，硅谷银行净息差并未受太大影响，且由于存款与贷款均大量增加，净利息收入一直保持不断攀升态势。
成熟遴选模式确定目标客户、阶段及行业，多样投资组合实现风险控制
硅谷银行在甄选客户时，形成自己的一套目标客户定位体系。首先，硅谷银行贷款业务对象大部分只针对获得过风险投资的企业进行，主要由于获得过风投的企业已经经过风投机构的融资审查，风险相对较低，并且硅谷银行会选择与风投资金同时入股。与风投机构的良好合作也推动风投机构提供专业支持和推荐优质客户。其次，硅谷银行贷款业务主要发掘处于发展初期的创新性企业，企业一旦进入成熟期，硅谷银行便会退出，选择其他贷款服务对象。最后，硅谷银行专注于科技、生物科学及医疗健康领域初创企业，在细分领域培养熟练度及专业度。所以，硅谷银行长期保持可非常可控的不良贷款率，2015年不良率仅为0.73%，即使在金融危机期间也只攀升至1.57%.
为使股权与债权之间的风险实现隔离，硅谷金融集团成立硅谷股权投资对于股权进行管理。同时，为了分散风险，硅谷集团对项目进行了投资组合，主要包括四种组合方式：不同行业的项目投资组合；不同阶段的项目投资组合；不同风险程度的项目投资组合以及不同地域空间的项目投资组合。
Lending Club + On Deck Capital：十八般武艺解决资金来源谋发展
巧借美国网络科技发展及次贷危机，抓住小微信贷机会实现发展
Lending Club是美国也是全球最大的P2P网贷平台之一，于2006年10月在美国注册成立。LC成立之初，恰逢美国Web 2.0兴起和2008年次贷危机，Web2.0为P2P提供了发展的可能性，而次贷危机带来的信贷收缩，以及贷款难度加大促使消费者转向P2P模式的借贷，LC正是借力市场东风，迈上发展的快速通道。
On Deck Capital同样创建于2006年，与Lending Club不同，OnDeck是一家专门为小型企业提供小额贷款的P2P平台。同样受益于美国次贷危机带来的信贷收缩，On Deck也实现了快速发展，相较于LC，ONDK更像具有大数据能力的小贷公司，在激烈竞争中脱颖而出。
资金来源面面观
Lending Club：定位中介平台，专注发展银行合作连接资金&客户端
作为一个网贷平台，Lending Club并没有充足的资金来源来实现自有资金放贷，于是合作成为Lending Club发展壮大的重要因素。LC和银行合作的模式非常直观，首先，借款人在LC平台上发布借款请求，LC通过对于借款人的信贷审核来决定是否给予贷款，当审核通过后，将由合作银行发放贷款，并且向Lending Club转让贷款本票。LC通过打包贷款本票，将贷款销售给投资者，从而完成回路。通过该模式，LC获得的收入来源包括三个方面。第一，向借款人放款成功收取的交易费，约为1%-6%，第二，向投资者收取的服务费，约1%；第三，包括贷款催收费、滞纳金、支票处理费等其他收入。
LC从成立之日起，就在不断探索和银行的合作模式，2008年和犹他州的实业银行WebBank的合作，为LC打开的资金来源的大门，成为了LC快速扩张的核心因素。2015年，LC宣布将与美国花旗银行全面开展合作，共同发放1.5亿美元贷款，目前业务只针对个人，之后会逐渐向企业拓展。此外，在客户端，LC也开展与Google、阿里巴巴等互联网巨头的合作，拓展阿里巴巴在美国的小企业用户，为小企业采购提供贷款。
OnDeck：三种方式广泛融资，息差成主要业务收入
与LC相比，ONDK的资金来源更加多样化，主要通过三种方式进行融资：一是债务融资，发行公司票据，主要与高盛、Fortress信贷集团等金融机构合作获取资金来源；二是资产证券化；三是在ONDK自营的Marketplace平台出售贷款，向投资者收取服务费，因此Marketplace和LC的运营模式相似，但只向机构投资者开放。与LC作为平台连接者不同的是，ONDK将大部分贷款纳入到自身资产负债表中，息差是公司主要业务收入，所以ONDK更像是具有大数据能力的小贷公司。
借助美国征信评级体系，发展自身征信分析系统
LC与ONDK都有着非常完善的征信评级体系，借助美国较为完善的征信评级体系FICO，LC和ONDK都具备基础的征信分析数据储备。具体来说，LC参考来自两个以上信用局的FICO评分，比对借款人的历史表现，将借款人分为25个基础等级，在25个基础等级上，LC再按照借款人申请贷款的期限、金额、还款来源、还款方式等维度，将贷款分为35个等级确定最终贷款利率。如果LC平台上借款出现坏账，则由投资人自己承担，但如果平台上出现欺诈现象，则由LC回购。而ONDK也凭借FICO的数据基础，进行深挖，与分析个人信用不同，ONDK通过软件收集企业运营的实时信息，其研发的系统可以处理大量的小企业经营数据，用以评估偿债能力，目前衡量企业信用的指标有800多个，并且系统当天就可以决定是否放款。
民营银行发展的战略选择
众所周知，国内并不缺银行，缺少的是有鲜明特色的银行。当前成立的五家民营银行分为两大类，一种是纯线上的互联网银行，一种是区域内开展业务的类传统银行。我们认为民营银行要想在众多银行中发展壮大，需要走特色化经营的道路。具体来说有以下几个战略方向：
战略一：从传统银行的转型方向看民营银行的发展方向
轻型化：“发放(贷款)-持有(资产)”转向“发放-分销”，以解决资金来源问题；
综合化：通过灵活的交易结构来增加非利息收入，以解决对于利差盈利模式的依赖；
市场化：市场化经营能力和管理能力源自市场化的激励机制；
数字化：构建新型能力如大数据、云计算。
战略二：找痛点更利于错位竞争，由点到面打开业务局面
传统银行的不足便是民营银行的突破点，从BCG对于年轻客户群体的采访来看，对于传统银行的印象除了信用程度高、功能性强之外，仍有效率低、无创新、客户关心度不够等负面印象，由此可以看出民营银行不能像传统银行定位于广泛的客户群体，比如可以定位于年轻人客户群体，随着其年纪的增长财富的增加而逐步建立客户粘性。
在传统银行业务领域，通过客户下沉来与传统银行进行错位竞争；在在新兴业务领域，如互联网金融服务、金融场景服务等，通过优越的客户体验和技术优势，培养属于自身的客户群体。通过由规模导向转向“规模与客户体验”双导向让银行服务更具人性化，在重塑客户体验的过程中逐步提高市场占有率。
战略三：互联网型民营银行借鉴直销银行同时由单一产品线逐步发展至多产品线
EIU曾请互联网金融高管针对9个主要零售产品线对未来5年内的市场份额进行了预估。调查结果显示，银行所有产品线都将受到数字化的冲击，互联网金融将占据很大市场份额，但传统银行业依旧会是市场的主宰。我们认为互联网银行的发展也应该走一条由单产品路线向多元化产品发展的道路，一开始产品不要上得过快，将好突破的小微企业贷款、个人消费贷等产品做出专业和特色，再逐渐将产品线铺开。同时由于受限于远程开户无法开展存款功能，需要通过大数据磨炼资产端定价能力，同时资金来源与传统银行加强合作来提高资金实力。
战略四：区域性传统型民营银行借鉴社区银行同时磨炼存款端核心优势
区域性传统型民营银行依托股东在产业方面的信息优势，借鉴社区银行的发展模式，深耕区域内金融信贷需求。个人客户方面加大挖掘对传统银行忠诚度较低的90后等年轻一代，对公客户则充分挖掘区域及股东产业链上下游的小微企业，通过对每个客户深层次的金融需求挖掘和服务，培养自身的客户群体。同时，注重培养存款端优势，作为银行本质特征之一即是能够吸收公众存款，通过资产端客户不断固化到负债端，将存款端优势的磨炼作为核心竞争力来培养，才是未来能够做强做大的根基，稳定的资金来源既是业务保证也是信用积累和客户资源的反映。
估值参考与标的
创新活力表于股价，估值优势或可期。由于具有较强的创新基因以及发展潜力，民营银行极有可能享受高于传统银行的估值。结合印度的情况进行分析我们发现，民营银行在20世纪90年代初逐渐放开限制之后，有一批优质银行显现出来。在21世纪初，民营银行有了长足的发展，如HDFCB、ICIC等银行带动了整个民营行业的成长。相比国营银行，民营银行员工收入更高，给定同等职位，在民营银行工作的工资高于国有银行5-8倍，此外民营银行更加灵活的制度以及绩效激励机制也促使民营银行实现快速发展。从2000年起，印度民营银行ROE一直处于13%-18%区间，在国有银行ROE大趋势向下的阶段，民营银行ROE保持稳步上升，在2012年超过国有银行，到2015年末平均达到15.74%。相较而下，国有银行ROE截至2015年末降至6.44%。在2006-2008年间，印度民营银行平均享受3到6倍于国有银行PB的估值，2008年至今，估值溢价趋于平缓，但仍保持2倍于国有银行PB的市场估值。
主营住房贷款获得细分市场专业度，HDFC作为印度首批民营银行实现高估值优势。以HDFC银行为例，HDFC成立于1994年，股东为印度住房开发金融公司，在90年代初是首批得到印度储备银行批准设立的民营银行之一。经过20年的发展，现已成为印度第二大私营商业银行，截至2015年末，在印度拥有4281个分支机构，遍及2505个城市及乡村。HDFC作为印度民营银行中的优秀代表，在经营初期以房地产贷款作为其主要经营特色，凭借股东的资源优势，在房地产领域不断加深专业化发展。在发展初期，房地产贷款占资产及收入比重均高于90%.1996年-2005年间，借力印度快速成长的房贷市场，HDFC年贷款增长率达到26%，盈利水平不断提高，2001年ROE达到23%高点。自2004年上市以来，HDFC得到市场的大力追捧，估值长期高于民营银行平均水平，在2006至2008年间，享受5-8倍于国有银行PB，从2009年间进入发展平稳期，仍保持4倍于国有银行PB及2倍于民营银行PB的市场估值。
