网购习惯形成刺激快递高发展。

2016 年国际快递业务量开始出现同比高增长,1-9 月份同比增长 46%。

跨 境电商市场规模从 2010-2015 年年复合增速为 32%,直接促进跨境快递业 务量的上升。

预计未来 3 年网购交易额年复合增长率 25%,跨境电商成交 额增速保持 30%,快递业务量依旧维持在较高的增速。

微信公众号：lqzk168 （乐晴智库）; 本文完整报告《电商供应链专题分析报告（54页）》可在乐晴智库网站www.767stock.com免费阅读下载。“三通一达”的崛起,就是抓住了电商高速发展的机会。

此前,快递企业 以商务件为主,快递员只跑写字楼。与电商合作后,网购件逐渐成为“三 通一达”的主营业务,资料显示,如今来自淘宝天猫的业务在四家公司占 到 60%至 80%。物流是电商崛起的先决条件

从另外一个角度看,电商的崛起也和物流系统的优化升级息息相关。

通过 高效的信息手段,电子商务可以轻松解决信息流、商流及资金流的问题, 但是完成物体的空间转移还是需要物流的支持。

所以物流的效率高低直接 影响到电子商务是否能够顺利完成。快递伴随电商市场需求而转变,快递市场正由价格战趋向物流战

根据国家统计局发布的网购用户调查显示约有 7 成以上的人选择网购的主 要原因是因为其价格便宜。网络购物价格便宜是由其商业形态相关,网络 店铺压缩了实体店面的经营成本,比如员工工资、实体店铺租金等。

相对 来讲选择网上购物的用户价格敏感性会高一些,所以电商件单价水平也较 普通快递件便宜。在快递发展初期,快递企业为了争抢电商件展开价格战。

追溯到 2005年,圆通和淘宝签约,成为后者最主要的线下物流供应商。

圆通的大举进 入,让原先电商件的“起步价”从 20 多元大幅下调至 12 元左右。

随着后 来申通、韵达、中通等快递企业的争相进入,单价进一步降至 8 元。

2012年起,EMS、顺丰等传统上走中高端路线的快递公司也宣布部分产品降价, 加入电商件市场。2013 年引进战略投资者的韵达、中通为做大业绩,再次 掀起新一轮价格大战,甚至出现“10 元 3 票”“1000 元包仓”等“割肉 价”。

“以价换量”的价格战现象已经成为行业普遍现状。

2007-2015 年快递单价由 28.5 元/件下降至 2015 年的 13.4 元/件,每年复 合下降速度为 10%。

但是从今年以来行业快递单价的下降幅度正在逐步缩 窄,同城快递单价自 2012 年开始基本保持稳定,异地快递单价与同城快 递单价间的差异也在逐步缩小。

截至 9 月份,异地快递单价为 8.83 元/件, 与同城快递的 7.81 元/件,仅相差 1.02 元,且差异呈缩小趋势,所以我们 预计异地快递价格战或将结束。

根据物流网络大数据平台出具的《快递服务网络评价(ESNI)报告》指出, 随着快递业务野蛮式扩张,客户快递服务网络负面评价指数随着快递量的 上涨而上升。

其中至 2016 年 1 月份,ESNI 服务评价指数最大达到 31.2, 时效性评价指数达到 26.34,价格评价指数为 9.86。

由于快递单价在近几 年已经处于低位,客户对价格的负面评价最低,快递服务及时效性问题较 为突出。这也从侧面证实了在现在快递企业注重量及市场份额而忽略服务 质量及时效性的问题。

快递正在从价格战转向物流战,服务质量与时效性 也逐渐变为客户选择快递服务的重要因素之一。国际快递巨头发展启示:兼并重组是必经之路,规模网络建设是成功的 关键

当前国际快递巨头主要是 UPS、FedEx、DHL 和 TNT,不但在全球占据 主导地位,也占据了中国的国际快递市场 75%份额。其中 UPS、FedEx、DHL 位列世界 500 强。并购整合是快递巨头扩张的必经之路

从三家快递巨头的发展历程管中窥豹,可以大致了解发达国家成熟快递市 场的演变路径,一般可以分为起步、竞争、整合、成熟四个阶段,其中并 购整合阶段是必经之路,也是快递巨头快速发展最重要的阶段。在行业整合期,大型快递公司纷纷开始扩张,行业集中度开始提升,而并 购是成本较小、进度较快的方式,有利于扩大公司自身竞争优势,提升行 业地位。

FedEx 成立之初,就是立足于航空快递。创立不久,即开始全球扩张化的 战略,通过不断并购,拓展国内快递业务,延伸至其他物流运输业务。

21世纪以来,有选择的扩张欧洲和新兴市场的快递业务。

DHL 是 21 世纪开始后,开始大举并购扩张的。

2002 年开始,德国邮政控 制了 DHL 全部股权,开始了一系列的整合并购。例如收购美国的空运特快 公司(Airborne Express)和英国的英运公司(Exel plc)。

相比其他国际巨头,UPS 的历史悠久得多。

20 世纪以前,UPS 主要通过 自身发展和合作经营进行全球扩张,发展比较稳健。进入 21 世纪,其它巨 头纷纷加快全球扩张,为应对日趋激烈的竞争,UPS 也加快并购步伐步伐。 通过并购扩张欧洲国内快递业务,2005 年收购了中外运的中国国内包裹的 运输业务。

自 2013 年开始,UPS 一直谋求收购 TNT,但由于会影响竞争, 被欧盟否决。

以 FedEx、 UPS、 DHL 为代表的快递海外快递巨头,都坚持直营,即整 个网络从总部到末端全部自行建设,包括人员、车辆、飞机、场站、设施、 分拨中心全部自有,自建运力搭建网络。

整个快递网络以全网枢纽-集散为主,点对点为辅。快递公司根据快件的流 量和流向,通过现代化信息系统优化网络资源,从全网络上降低整体运营 成本、提升效率以及产品稳定性和可靠性。

最著名的全网络核心枢纽莫过 于 FedEx 的孟菲斯全球分拣中心和 UPS 在路易斯维尔的“世界港”。其中 以 FedEx 围绕孟菲斯的“辐轴式运输”最为经典。

为了构建和维护庞大、完善的快递网络,直营制快递在运输设备、信息系 统、仓储土地和建筑方面有着持续的高投入,这种直营化重资产模式也形 成了巨额的资本性支出。

2015 年,FedEx 和 UPS 投入网络建设、运力和 信息技术的资金分别高达 23.79 亿美元和 43.47 亿美元。FedEx 每年的资 本开支占营业收入比重高达 8%到 10%之间,UPS 占比在 4%左右。

不可否认的是,自营化重资产模式在搭建网络的初期,可能会承担巨额亏 损。

但随着自建的规模网络逐步发挥效应,快递行业壁垒的抬高和行业步 入整合期,更利于快递巨头跳出同质化激烈竞争的魔咒,提升服务质量和 时效性,加快扩张步伐,基本垄断市场成为行业领导者,公司必然迎来利 润拐点,得到大规模的利润释放。

这里依然以 FedEx 为例。

FedEx 曾经在上世纪 80 年代每年投入相当于当 年营业收入的 25%左右用于资本性支出自建运力和网络,随着快递网络的 逐步成熟和完善,到近 10 年这一比例已经降到了 10%以下。

而伴随这一 过程的是,FedEx 前期因为激烈竞争不断被迫下降的单价快递收入重新回 升,被压缩的利润空间重新打开,营业利润率从 90 年代最低谷的 5%左右 提高到目前的 16%左右。

这充分说明,直营化重资产模式尽管在前期需要 大量的资本投入从而影响盈利能力,但是随着完善的网络布局、成熟的网 络体系的建立,规模网络效应发挥出优势,后期企业会展现出强大的盈利 能力。

在梳理了几大国际快递巨擘发展的历程之后,可以发现整个过程呈现一些 鲜明的特征,对中国快递企业的发展具有很大的启示作用。

一是并购整合 是大型快递企业发展扩张的必经之路。行业进入整合期后,大型快递企业 并购整合步伐加快,行业集中度得到提升,最终形成成熟稳定的寡头垄断 市场,以 UPS、FedEx、DHL 为代表的业务多元化、网络全球化的大市 值国际综合物流服务商成长起来。

二是 UPS、FedEx、DHL 均坚持直营 化重资产模式,自建运力搭建网络,随着完善的网络布局、成熟的网络体 系的建立,服务质量和时效性得到提升,得以占据行业的领导地位。国内快递行业格局

民营快递企业主导,集中度持续下降

国内快递业由于行业进入门槛较低,对供应商和客户的议价能力有限,行 业竞争激烈。

2010 年以来,我国快递市场集中度持续下降,表明竞争程度 日益提高,其中 CR4 下降趋势更为明显,表明业务收入排名靠前的品牌之 间竞争更为加剧。

目前我国国内快递以民营企业为主导,国际快递以国际四大巨头为主导。

其中同城快递的业务收入中,民营快递占据近九成席位,国有快递中 EMS有所涉及,外资快递未涉及;异地快递的业务收入中,民营占据近八成席 位,国有快递占据两成席位,外资占市场份额的 0.6%;国际快递中,外资 独领风骚,份额约 75%。直营 vs 加盟:不同的发展要求下的优缺点博弈

 目前我国快递企业主要分为三大梯队:第一梯队以顺丰、EMS 为代表。定 位中高端客户,时效性与产品附加值较高,不打价格战,网络规模大;第 二梯队以“三通一达”为代表,它们围绕淘宝等电商发展起来,同质化程 度较高,价格战激烈,毛利率下降,未来转型是必经之路;第三梯队是其 它较优秀的快递企业,如全峰快递、天天快递等。

以 FedEx、UPS、DHL、TNT 为代表的国际快递公司普遍采取直营的经营 模式,而中国在电商爆发式增长的环境下,形成了适应需求高速增长的加 盟制模式。目前除顺丰和 EMS 实行直营模式外,“三通一达”等民营快递 公司普遍采取直营与加盟混合的经营模式。

从价格来看,加盟相对直营优势明显,这主要是两种模式下不同的成本分 担导致的。

加盟模式下的公司总部只管理干线分拨中心及信息系统,毛利收入在 0.9元/单左右。而加盟商负责对接终端客户,毛利收入在 1.8 元/单左右,但加 盟商间的激烈竞争导致单件收入下降,利润率也下降到 5%左右。

直营模式下公司负责从总部到末端整个快递网络的自建、自营,成本(尤 其是运输费用及人工成本)较大。

从资产投入来看,直营和加盟分别是重资产运营与轻资产运营。加盟制 下,收派及运输环节归加盟商负责,总部仅负责干线运输及信息系统。 因此公司无需花费巨资购建大量的运输设备与场地等,节约了大量的资 产投入。所以尽管申通、圆通、韵达的业务量均高于顺丰,但其总资产 规模却比顺丰小许多。

从网络拓展来看,加盟相较直营更有利于网点的扩张,但直营的网络隶 属一家,更易管理和协调。加盟模式下有利于调动社会资源,从而以较 低的边际成本实现公司的快速扩张。

同时其网点密度的快速提高能够最 大程度上适应快递需求的快速增长和极大值考验。

从服务质量来看,直营相对加盟具有绝对优势。

而服务质量正是未来快 递行业中首要重要的竞争因素。

加盟模式主导低端市场,未来或将面临转型。

在行业发展初期,民营企业 利用加盟模式实现了有效的跑马圈地。但由于服务质量难以保障,其业务 主要定位在低端市场,同质化和价格战较严重。

随着行业逐渐成熟,服务 质量在企业竞争力中日益突出,未来要比拼的是精益化管理,是服务质量。

加盟模式的品牌建设难以一蹴而就,未来或将面临转型升级。

直营模式占据中高端市场,有望厚积薄发。

直营模式拥有高效、统一的服 务,品牌优势强,因此更受对时效性要求强而价格不敏感的高端客户欢迎, 主导了中高端市场。

尽管在运营初期,直营模式网络扩张受制于资金规模,

但盈利能力的强势能逐渐缓解资金压力。用户消费能力的增强更加凸显出 在时效性、服务质量方面有优异表现的直营模式快递品牌。行业进入整合阶段,精细化经营成为重点

人工成本的上升和价格竞争的白热化大大压缩了快递企业的利润空间,激 烈的竞争推动行业走向整合阶段,并购重组和转型升级成为行业内的两大 趋势。

对于民营快递行业来说,未来要打的“持久仗”不再是规模、数量,而是 质量和品牌。

整体快递已从爆发式增长逐步进入微利时代,消费者对快递 时效与服务质量要求不断提高,快递企业仅通过价格战难以取得长久的竞 争力。

未来快递公司主要靠提高服务质量来抢夺市场份额。

行业内将加快 资源的整合,行业由原来的跑马圈地阶段转向精细化经营,企业的经营重 点由量转向质,聚焦用户痛点与需求,努力提高快递服务质量。快递行业 生态由原来的野蛮生长变为弱肉强食。快递、零担界限越来越模糊,快递快运加快融合。

零担货运服务商德邦物 流在 2013 年 11 月正式上线德邦快递,短短两年时间,2015 年其营业额就 突破 19 亿元。而 2016 年 5 月,安能物流宣布,启动快递业务招商加盟, 正式进军快递市场,并采用“以车计费”等新模式叫板快递行业。

同时, 快递企业也进军零担领域。2014 年 4 月,顺丰推出“物流普运”业务,主 要针对 20 公斤以上“大货”,插足高端零担市场。

综合物流服务商已经成为未来我国大型快递公司的发展方向。

目前已经有 不少快递公司在逐步丰富自己的产品线,推出了除快递业务外的包含供应 链业务、货运业务等上下游、全产业链更具有针对性的服务。

未来会有更 多的快递企业开始向集物流、信息流和资金流于一体的综合物流服务商转 型,快递企业间将大力推进快递行业上下游产业链的并购,打通快递、零 担、仓储、供应链金融等模块。

随着资本越来越在快递行业扮演重要角色,助力大型快递企业加快并购和 升级的步伐,行业经过新一轮洗牌整合,大型快递企业的市场份额得到提 升,并不断外延多模式发展向综合物流服务商转型;同时快递市场持续发 展,到 2020 年接近万亿的收入规模,万亿级别的海量市场将是大市值巨 头孕育的最佳环境。

参照美日成熟市场的行业集中度以及未来国内市场的 收入规模,未来中国快递行业有望诞生 2-3 家数千亿市值的快递巨头。

未来中国快递行业大概率将产生世界级巨头,市值有望向 UPS、FedEx 看 齐,因此对快递企业的投资,一是受益行业的高增长,二是对未来可能成 为龙头的预期。投资标的

顺丰特色:精准定位中高端市场,直营创造品牌优势:作为国内快递行业 的标杆企业,顺丰采用集中差别化战略定位中高端市场,占据绝对优势。

极具前瞻性的直营模式为顺丰赢得了服务质量和市场控制力,由此带来的 良好口碑和品牌溢价支撑了其较高的业务单价。

直营模式下自有的庞大网 络、运力、IT 系统尤其是国内快递企业少见的货运飞机保证了速递业务的 速度与安全。

顺丰借壳上市募资 80 亿继续专注于干线网络、航空运力、信息化平台、冷链项目的建设,同时在湖北鄂州建立航空枢纽并以此为基点 建设覆盖全国的航空货运网络,深挖护城河保持领先优势,预计在未来将 有更大的利润弹性释放更多的利润。

构建三位一体的开放生态系统,综合物流服务格局初显:顺丰用“供应链+”整合产业生态,构建集物流、资金流和信息流为一体的开放生态系统。

向深:打通物流全产业链,仓配、冷运、供应链、重货运输配合快递构成 了完整的物流板块;向外:探索电商、金融等多元化业务,联动主营快递 物流板块;向下:开通“顺丰优选”实体店布局 O2O 社区大平台,创建 “丰巢科技”研发运营智能快递柜解决“最后一公里”痛点,加强与终端 用户的联结。

顺丰物流、顺丰金融、顺丰商业形成“铁三角”相互协调, 综合物流服务商的格局已经初步显现。

顺丰有着与中国本土其他快递企业 最与众不同的气质以及与国际快递物流巨擘 UPS、FedEx、DHL 最相似的 基因,是中国快递物流行业的真正王者,也是最有可能崛起为世界级巨头 的企业。

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