随着李克强总理在2016年4月6日主持召开的国务院常委会上明确提出“两票制”为医改重点、直指中间环节加价不透明的乱象之后，各地卫生管理部门近期配合中央政策密集出台了一系列“两票制”实施方案。“两票制”因其对医疗器械行业固有渠道模式可能形成的颠覆性影响而受到医械及体外诊断企业的广泛关注。他们的问题通常只有一个：“两票制”真的来了，我们到底该怎么办？1“两票制”政策

中国医药行业的流通环节较长，特别是医疗器械和诊断行业，从生产企业到医院端往往需要经过多层的流通环节，包括平台商、一级经销商、二级经销商、甚至三级经销商等，形成了复杂且不透明的供应链（见表1）。

从2016年6月开始，各医改试点与非试点省市均开始出台“两票制”的地方实施文件。普华永道思略特通过对各地政策文件的整理发现，政策要求在各省市均有些微差异，有的仅仅针对药品，有的覆盖了药品和器械，有的规范了配送企业数量和生产企业定义，而有的则并没有对相应“两票制”的执行提出具体明确的要求（见表2）。

然而，无论地方政策是否具体，“两票制”都将对医疗器械企业及流通行业带来深远的影响（见表3）：

——对大多数医疗器械和诊断制剂生产企业来说，未来两票制实施后，现行的底价销售给经销商的渠道模式将受到很大的挑战；未来这些企业可能不仅需要调整销售价格，同时也需要重新梳理渠道利润，以及相关推广、物流和服务职能在企业自身及经销商、平台商和服务商之间的分配。

——对流通企业来说，具备广阔覆盖能力的大型流通企业将通过整合小型流通企业而获得更多市场份额及更大的话语权，而很多现存不规范的过票公司及小型经销商则会在残酷的政策环境下失去生存空间，或转型成推广服务商（Contract Sales Organization）。2对“两票制”的解读

虽然目前政策尚未全面铺开，且影响面有待进一步观察，但思略特通过对话各类型的利益相关方后初步总结出三大观点（见表4）：

1）政策趋势不可逆，无论生产企业或者流通企业都不应心存侥幸，希望政策不会铺开或者希望政策不会对自身业务产生影响都非明智之举。

2）在全国大范围铺开“两票制”的条件并不成熟。首先各省市流通情况不一，且政策的执行涉及生产企业、流通企业、医院及政府的多方博弈，实非一日之功；因此生产企业仍有时间可以准备渠道模式“转型”。

3）“黑天鹅”仍会持续出现。中国政府推进医疗行业改革的决心甚重，尤其各地政府，无论是“两票制”试点省份或是非试点省份皆跃跃欲试，因此很难说不会再现第二个“陕西省”。生产企业需要跨部门协调，准备好迎接可能的“紧急挑战”。3情境规划的重要性

在这样的局面下，生产企业不应随遇而安，只在政策正式出台后才考虑应对方案。我们建议企业应未雨绸缪，从当下开始做好对于政策及业务影响判断的情境规划，并根据各类情境制定相应的行动方案，方是制胜之道。

我们认为，情境规划应涵盖以下三个方面的因素：

1）渠道模式：

未来渠道内有哪些合作伙伴，他们的职责是什么？第一票应该给哪些经销商或者是平台商，怎么选择和管理这些未来的渠道伙伴？如何平衡渠道合作伙伴长期和短期利益的问题，例如，体外诊断（IVD）常用的仪器投放模式可能就会面临挑战。

2）价格及费用：

在“两票制”真实发生后，我们是否需要／能够调整出厂价？厂商的销售和利润会受到怎样的影响，包括税务方面的影响？如何确保渠道合作伙伴的积极性？怎样操作才是合法且合规的？

3）转型的时间步骤：

企业需要在内部决策层达成针对政策解读的一致意见，“两票制”将多快发生，各地区政府的具体要求又是怎样的，对企业的渠道可能产生怎样的影响，需要在什么时候做出怎样的转变，目前立刻应该做好什么准备？

根据陕西省医改办和陕西省卫计委联合下发的《关于深化药品耗材供应保障体系改革的通知》，陕西省将从2017年1月1日开始实施“两票制”，要求在省内所有城市公立医疗机构范畴内，生产企业及流通配送企业承诺执行“两票制”，并附带发票配送。同时，要求三级医疗机构药品及耗材配送企业不超过15家，二级机构药品不超过5家，耗材不超过15家。所有涉及的医疗机构、生产企业及配送企业需要在2016年底前调整到位，等等。

如此看来，留给企业应变的时间真是所剩无几了。4未来渠道通路的三种模式

无论何种情境发生，我们相信生产企业未来能够采用的通路模式万变不离其宗，围绕着“两票”存在三种可能的模式（见表5）：

1）进口商模式：

对于外资企业来说，之前可能把中国公司作为产品进口商，之后借用平台商或者多层经销商把产品销往医院；未来企业可以考虑把平台商或者大型经销商作为进口商，这样可以帮助企业“挣得”宝贵的一票，对流通渠道的影响也就相对有限。然而，该模式也有很多的问题需要解决，如原先的中国公司应该如何定位，如何计算收入，以及如何处理企业内部转移定价等。

2）CSO模式：

该模式意味着企业借助平台商的物流实力实现对终端医院的覆盖，而之前层层叠叠的二级或者三级经销商则收编至平台商网络内。企业不再通过低开价格的方式与这些经销商合作，而是通过支付服务费的方式。

当然，这种模式的推行也面临一定障碍，比如企业如何与税务部门解释出厂价格的改变，同时如何用合理合规的方式支付给经销商相应服务费用都需要推敲与沟通。

3）二级变一级模式：

这种模式相对比较简单粗暴，即把原先庞杂的二级乃至三级商经过甄选后提拔为一级商，把原先的纵向层级转变为横向层级，也能满足“两票制”的要求；但这种模式的实行对企业的商务管理及供应链会形成挑战，同时如何能够合理激励并管理这些新晋一级商也需要斟酌。5结语

可以想象，无论企业最终采用哪种通路模式应对政策要求都将是一次巨大的工程与变革，涉及的利益相关方也将是方方面面，企业内部包括商务、销售、财务、合规、法务、政府事务甚至可能还有项目管理等，而外部则包含平台商、经销商以及终端医院客户等。考虑到其战略重要性及复杂性，我们建议企业的管理层建立一支跨部门的任务小分队，协调各方关键力量形成对政策的把握及快速反应能力，避免最后被政策突袭搞得狼狈不堪。

同时，医疗器械企业也可以考虑学习药企的操作方法，通过强化政府事务部门加强与各地政府的积极沟通联络，一来可以对政策环境有正确及时的认知，二来也可以让政策制定方听到来自生产企业的声音，起到一定正面影响的作用。

与其消极应对，我们深信企业管理层应该把这次渠道通路模式的调整视为整顿历史渠道问题的难得机遇，借助政策的力量改变与流通企业合作的方式，用更规范的机制以及更透明的价格提供医院及患者更好的产品与服务。只有这样，企业才能化被动为主动，真正做到重塑渠道通路，再铸业绩辉煌。

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