他希望，除了为这个国家提供了一个娃哈哈、提供了那么多税收之外，能为这个时代提供的最大价值是更新观念。“有一个宗庆后在这儿，大家就会觉得在中国踏踏实实地做商业、做实业，一点一点地积累，还是有希望、有前途的”

宗庆后和他的娃哈哈一直不缺少关注，而近期的焦点则来源于两张榜单。

10月13日，胡润研究院发布了2016年度《胡润百富榜》，其中宗庆后家族以1120亿元的财富排名第五，财富值较上一年度的1350亿元缩水230亿元。而此前的8月26日，全国工商联发布的《2016中国民营企业500强》报告称，娃哈哈2015年的营业收入为494亿元，同比减少226亿元。

两组数据似乎共同说明了一个问题，娃哈哈正在经历有史以来最严重的负增长。据企业战略研究人士分析，从当前的市场环境来看，娃哈哈主业已经出现断崖式的下滑趋势，且势头很难扭转，宗庆后的多元化发展已经拖累到主业的增长，如果不能及时做出应对，娃哈哈将面临崩盘的风险。

2010年成为胡润富豪榜和福布斯富豪榜双榜首富，到2012年再度成为“双榜首富”，宗庆后似乎走完了其人生的巅峰时刻。2013年被更年轻的王健林、马云取代后，“下坡路”成为宗庆后不得不面对的现实。

而娃哈哈，这个充满童趣和欢乐色彩的名字，又将何去何从？大器晚成的首富

宗庆后一直被媒体称作“营销大师”“管理大师”，被称作“离市场最近的企业家”。和现在许多年轻得令人惊讶的创业者相比，他的创业史却是一个大器晚成的故事。

1945年，宗庆后出生在江苏宿迁。宗家一度非常显赫。宗庆后的祖父曾是张作霖的财政部长。但解放后，家境变得日益艰难。由于政治原因，父亲找不到工作，全家只能靠做小学教师的母亲一份微薄的薪水度日。

初中毕业后，为了减轻家庭负担，宗庆后去了舟山一个农场，几年后辗转于绍兴的一个茶场。再后来，大批知青相继下乡，宗庆后也“随波逐流”。他在海滩上挖盐、晒盐、挑盐，种茶，割稻，烧窑，那时的宗庆后和许多被命运捉弄的年轻人一样，“脑袋里有过各种各样的梦想”，“总想出人头地，总想做点事情”。然而，在偏远的农村，宗庆后一待就是15年。枯燥、辛劳的生活中唯一的调味剂，就是四处找些书来看。

1978年，随着知青的大批返城，宗庆后顶替母亲回到杭州做了一所小学的校工，10年里辗转于几家校办企业，仍旧默默无闻。但42岁的宗庆后却还是雄心勃勃：“要做杭州的李嘉诚。”

或许这就是梦想的力量，让一个人在年逾不惑的年纪还有勇气辞去稳定的工作，开始前途未卜的创业路。1982年，宗庆后向亲朋好友借了14万元，承包了当时连年亏损的杭州上海校办企业经销部，代销冰棍、汽水，还有作业本、稿纸等。宗庆后开始每天蹬着三轮车在杭州街头叫卖冰棍，风里来雨里去。一根冰棍4分钱，卖一根只赚几厘钱。

在送货的过程中，宗庆后了解到很多孩子食欲不振、营养不良，是家长们最头痛的问题。“当时我感觉做儿童营养液应该有很大的市场。”在被命运遗弃了大半生之后，宗庆后紧紧抓住这一次实现梦想的机会，要把消逝在盐地、茶场的青春追回来。

1988年，他们开始为别人加工口服液，1989年成立杭州娃哈哈营养食品厂，开发生产以中医食疗“药食同源”理论为指导思想，解决小孩子不愿吃饭问题的娃哈哈儿童营养口服液，产品一炮打响，走红全国。

就这样，宗庆后从“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的营养液起家，打造起后来日益强大的娃哈哈帝国。

1991年，宗庆后兼并了拥有2000多名职工的国营老厂——杭州罐头食品厂，娃哈哈食品集团公司正式成立。

1991年企业产值首次突破亿元大关，达到2.17亿元。

1994年，娃哈哈响应对口支援三峡库区移民工作的号召，投身西部开发，兼并了四川涪陵地区受淹的3家特困企业，建立了娃哈哈第一家省外分公司涪陵公司。此后，娃哈哈迈开了“西进北上”的步伐，先后在全国29个省、市、自治区建立了160多家分公司。

1996年对于娃哈哈来说，是具有划时代意义的年份。这一年，宗庆后瞄准瓶装水市场，娃哈哈纯净水诞生。有经济学家曾认为，娃哈哈纯净水的出现，是宗庆后搭建商业帝国最重要的一块砖。

随着娃哈哈的迅猛发展，宗庆后的身家也急剧上升。2010年、2012年、2013年，宗庆后3次问鼎《福布斯》中国内地首富。我的幸福感不如员工

在杭州火车站对面的清泰街160号，一座陈旧的六层灰色小楼，被杂乱的居民楼包围。这里就是娃哈哈总部所在地。与其显赫的名声相比，这样的“门脸”堪称简陋。

宗庆后的生活也是众所周知的低调简朴。他不开豪车，不买游艇，不坐头等舱。爱好仅仅是抽烟、喝茶，一年的花销不超过5万元。而现在可能更少，因为“最近把烟给戒了”。

除了生活朴素外，这位71岁的老人至今仍然每天工作16个小时，从早上7点到晚上11点。当被问起自己的业余爱好时，宗庆后说：“已经没有工作之余了。”

身为首富是一种什么样的体验？在媒体的围追堵截下，宗庆后曾经吐出了一句：“我的幸福感不如娃哈哈的员工。”一时间，“首富不如员工幸福”成为热谈。

的确，娃哈哈对于员工的照顾是全方位的。娃哈哈的公司食堂，5块钱就能吃饱吃好。公司批量购买适用房，员工掏少部分钱便可获得分房。公司为单身员工提供宿舍，为已婚员工提供廉租房。此外，每年的股份分红，也是众多员工福利的重要来源，远超一年的工资收入。

娃哈哈提倡“家”文化，他并不避讳自己就是这个大家庭独一无二的“大家长”。而这位家长的确赢得了家人的支持与信任。绵延三年的“达娃之争”中，这一点得到了充分的印证。

2007年，“达娃之争”浮出水面：双方合资10年后，达能发现宗庆后在合资公司之外，又建立起了一系列同样使用娃哈哈商标的非合资公司。达能认为这些非合资公司抢占了自己持股51%的合资公司的利润，便要求以40亿元收购这些公司的51%股权。这一要求遭到宗庆后的拒绝，从而引发了一系列诉讼。

在诉讼的白热化阶段，哇哈哈的员工、经销商都力挺宗庆后。一位高管说：“娃哈哈是个大家庭，宗总就是我们的家长，达能攻击、欺凌我们的家长，比攻击我们还要让人愤慨，作为孩子，我们怎能不反抗？”

另一位普通员工的话则更加直白：“我们是宗总的子弟兵，除了宗总的命令，我们谁也不听，宗总指到哪儿，我们打到哪儿。”

宗庆后坦然地接受这些带着个人崇拜的表达，他把这解读为员工对自己的信任。而这种信任，与员工的幸福指数是分不开的：“员工跟着自己干了以后，生活水平提高了，收入也提高了，企业也在发展。”

而宗庆后做到了这一点：在2009年顺利解决“达娃之争”，购回达能的股份后，娃哈哈这两年收入利润突飞猛进。

宗庆后与女儿宗馥莉严厉而开明的家长

知青返城前，宗庆后从15岁到33岁，在浙江的农场生活了15年，劳作之外唯一的读物便是《毛泽东选集》。他承认自己受毛泽东的影响很深，而这也体现在他管理企业的方式上。

娃哈哈集团高度集中的管理方式常常被外界提及。集团直到现在也不设副总经理，生产、销售等各个领域的管理由十几个部长负责，这些部长都直接向董事长兼总经理的宗庆后汇报。坊间甚至流传娃哈哈集团，“买一把扫把都要宗庆后签字”。

媒体上还有各种段子，比如宗庆后不用电脑，喜欢用“朱批”的文件下达命令，而下属拿到“手谕”时犹如接到圣旨。有人见到其下属经理的一份报告，开头第一句是“根据您的指示……”

创业20多年来，他几乎主持了娃哈哈的所有营销会议，参与了每一次的新产品推广和市场策划，曾“独断专行”推出“非常可乐”，打破红海神话。他一两天就要写一份销售通报，每年在各市场巡回的时间超过200天。

宗庆后强势管理的另一个体现是娃哈哈对销售渠道的控制，这也是宗庆后管理策略的精髓：娃哈哈数万个经销商遍布全国，如何管理终端体系至关重要。宗庆后的解决之道是创立了“联销体”，即编织了一张遍布全国各地近万个一级批发商以及三四万个二级、三级批发商和销售终端营销网，与经销商结成利益同盟体，变一家企业在市场上与人竞争为几千家企业合力一起与人竞争。他制定了严格的经销商制度，一方面让经销商有钱赚，另一方面充分保证了娃哈哈集团的利益不受侵犯。

在宗庆后看来：“没有一个核心的领导，没有一个统一的认识思想，这个企业是搞不好的。”但这位大家长严苛的另一面是浓浓的人情味儿——在他的企业里，他不会因为能力高低辞退员工，因为“人本来就有区别，但能力低的人也有工作的权利”；他每年除夕都与外地的员工一起吃年夜饭，上百桌酒席，他逐一向员工敬酒、发红包……女儿宗馥莉刚从国外回来的时候，严格按照公司的管理规范，开除了几名员工，宗庆后之后找女儿谈话，认为她还未理解中国的人情社会。

近些年，宗庆后已经开始逐渐向管理层放权。“这两年已经在改了。以前是说干就干，现在是让他们先干，干了之后再逐步逐步修正。”

放权的同时，操劳没有停止。和很多将企业出售套现、当上天使投资人、过上超脱日子的企业家相比，如今的宗庆后，仍然过着没有“工作之余”的生活。宗庆后说，自己要是愿意套现，钱只会更多，但他想做的，只有把娃哈哈不断做大，“我们中国几乎没有世界性品牌”。谈到将来，他说，自己很难真正地退休。

他希望，除了为这个国家提供了一个娃哈哈、提供了那么多税收之外，能为这个时代提供的最大价值是更新观念。“有一个宗庆后在这儿，大家就会觉得在中国踏踏实实地做商业、做实业，一点一点地积累，还是有希望、有前途的。”

娃哈哈牵手中央音乐学院推动高雅艺术进校园首富的财富观

2010年，得知自己被评为首富时，宗庆后很平静，觉得这没什么，“就是感觉以后可以省点广告费了。”

从1993年开始，宗庆后就在娃哈哈实行全员持股，这在中国的民营企业里极为罕见。现在，近2万名员工持有娃哈哈的股份。在娃哈哈工作满一年，通过考核的员工，都可以购买一定数量的娃哈哈股份，每股1元，回报率在50%～70%之间，每年分红，很多员工的分红比工资还要高。

宗庆后一直有个朴素的财富分享理念：“有钱人应该创造平台，帮助未富人群共同富裕。”在娃哈哈总部的大厅西北角，摆放着一座宁夏回族自治区吴忠市政府为祝贺娃哈哈成立21周年而赠送的雕塑：两只大手在空中呈腾飞状，有力地紧握在一起，底座上写着“强强联手”4个大字。

与政府合作，进行“扶贫式开发”的投资策略，成了娃哈哈集团在大江南北开疆拓土的利器，无往不胜。这个过程中，当地政府招到了优质企业发展本地经济，同时吸纳了大量当地人口就业和带动了农产品销售。当然，娃哈哈也获得了高额利润。

除去“扶贫式开发”、打造利益共同体让各方都受益外，宗庆后也投入了不少公益慈善项目。

尽管一些人对宗庆后的慈善项目持观望态度，认为宗庆后投入慈善的数字与他“首富”的头衔不相匹配。这很大程度上源于不了解。“我们尽量低调，不去宣传自己。宣传炒作慈善的做法，本身动机就不对。”宗庆后说。

事实上，从1987年承包校办工厂创业至今，26年里，宗庆后的慈善捐赠累计已超过5亿元，其中资助教育2.9亿元。不断地“多元化”试错

回溯近年的娃哈哈营收数据，“负增长”正在成为不可回避的现实。

娃哈哈方面认为营收减少的原因主要有两个：一是宗庆后女儿宗馥莉掌管的宏胜集团的数据没有并入集团业绩；二是网络谣言以及产品升级带来了负面影响。

在宗庆后看来，饮料行业要走出低谷，恢复良性发展，根本出路在于创新发展，生产出健康安全的产品满足消费者需要。他向媒体表示，近年来娃哈哈投入了大量精力走创新发展的道路，成立了生物工程研究所，组建专业团队研究和开发益生菌菌种，并组织科研人员对中医食疗进行研究，准备开发保健食品。

早在2010年时，宗庆后就曾公开表示，要“再造一个娃哈哈”，并曾将2014年的营收目标定为1000亿元。近年来，为了实现其千亿目标，“多元化”探索成为宗庆后继“饮料大王”后的另一个标签。

他斥资17亿元投资娃欧商场，定位于满足中国中产阶层消费趋势，销售知名度较低的欧洲品牌，甚至还计划5年内在全国开设100家连锁店。甚至一度要到澳大利亚开采铁矿，放弃后又计划在西澳大利亚建养牛场和奶粉厂。

此外，娃哈哈还试水了童装、乳业、酒业，重金砸向商业零售等，以宗庆后的思路，是利用娃哈哈的品牌和过程积累的渠道优势，嫁接新进入的产业方向上，快速实现合力，完成多元化布局和突围。但是最终尝试下来，这些几乎全部被打上了“失败”的烙印。

最近，宗庆后“脑洞大开”，要使娃哈哈这个“生产饮料的企业”升级成一个“生产饮料企业的企业”，也就是向高端智能装备制造业发展。

而业内人士指出，如果宗庆后仍一味地试错、一味地错下去，市场留给他和娃哈哈的机会并不多了。虽然他一直强调，对娃哈哈来说，未来饮料行业依然是主业，多元化的领域是个补充。

对于外界的各种质疑，纵横江湖的宗庆后认为不过是多元化的试错而已，他仍有足够的底气与抗压能力。“我们经济实力比较强，资金雄厚，亏点无所谓，所以有问题就收手，继续探索。”宗庆后说。

“虽然总的来说现在有点负增长，但最近通过创新，逐步在恢复。中国的饮料行业永远是朝阳企业，只要搞得好，我认为它永远是会健康发展。因为不管怎么样，人总是要吃要喝的。”宗庆后说。