原标题：为什么互联网零售公司都在谈论供应链？

　　零售业的竞争从来都是供应链之间的竞争，沃尔玛完美诠释了这一理念。不过，互联网零售商在热衷争抢线上流量红利时并未意识到这一点。

　　直到新零售的时代到来，零售环境、消费者购物习惯的巨变，都让互联网零售商对供应链建设刻不容缓。

　　众所周知，供应链建设历来就是一件费钱、费力的苦差事。但有一条物理常识却总被人忽视：质量越大，惯性越大。这一常识同样适用于商业领域。

　　换句话说，各家公司在供应链的投入，或许会成为整个零售行业未来竞争的胜负手。

　　01零售竞争，从来都是供应链的竞争

　　美国著名经济学家克里斯多夫讲过这样一句话：“市场上只有供应链而没有企业。现在，真正的竞争不再是个别企业与企业的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争”。

　　此话不假。某种程度上说，全球零售巨头沃尔玛的崛起史，也是其供应链从无到有建设史。时至今日，沃尔玛已经是全球最大的连锁零售商，一万余家沃尔玛超市的门店已覆盖全球28个国家，每周接待顾客超过2.7亿人次。如果没有强大的供应链作为加持，上述成就是无从谈起的。

　　沃尔玛供应链管理的过人之处主要有两点：

　　其一，沃尔玛拥有全球领先的信息系统，打通与供应商的商品销售、采购信息，进一步压缩了库存，提高客商品的周转率。

　　其二，信息化的供应链管理造就了沃尔玛高效的物流配送。自1978年以来，沃尔玛始终秉承自有车队和司机的理念，为一线门店提供灵活的物流配送服务。

　　供应链上的优势，给沃尔玛带来丰厚的利润。统计显示，沃尔玛的物流成本占销售成本只有1.2%、1.3%左右，远低于美国零售商普遍物流成本4%-5%。节省下来的成本，变相抬高了沃尔玛的毛利率。

　　如今，沃尔玛毛利率已连续多年稳定在25%左右，而同是美国零售标杆的好事多(COSTCO)毛利仅为沃尔玛的一半。

　　除了财务上的回报，供应链优势也最终反映到用户体验上。如今，沃尔玛低价的品牌认知深入人心，也很大程度上得益于供应链的建设。

　　供应链体对沃尔玛传统零售商的溢价效应，同样适用于数字时代的互联网零售商。不同的是互联网零售在经历了线上流量哄抢、线下零售份额瓜分的蛮荒时代后，现已进入了线上线下融合的新阶段。

　　在全场景零售的大背景下，线上数字化技术与线下运营思维的对撞，给互联网零售商的供应链提出了新要求。毋庸置疑，这一要求的难度更高，考验也更大。

　　02零售业对供应链提出了更高要求

　　近年来，零售行业有两个显著的变化。

　　一是社交电商的发展。具体，购物作为一种内容消费，其互动性、娱乐性正在大大增加。这也带来了拼多多在微信体系内崛起。

　　二是线上线下融合趋势。今天，消费者的购物场景更加多元，线上高效、良好的消费体验，正在推动线下零售企业的升级。另一方面，线下渠道稳定的流量，正在成为线上平台的重要流量来源。在这种情况下，盒马、苏宁小店等一批新型线下零售业态相继出现。

　　在两大趋势面前，也对互联网零售商在供应链建设上提出了新的要求。

　　以物流为例，在电商行业初期，物流在行业内并不受到太多重视，甚至出现一批电商平台选择采用第三方物流公司进行交付。

　　随着电商在用户消费渗透率的提高，以及消费品类的增加，越来越多用户开始将商品供给的稳定性、末端配送覆盖的密度、配送的时效性，视作购物消费体验的重要衡量因素。这背后要求企业将自身供应链打造成一套从采购到末端配送的立体物流体系。

　　在这种情况下，零售巨头们纷纷加大对物流体系的建设。

　　例如，而京东通过持续利用人工智能驱动的技术来优化不断扩大的仓储网络。去年，苏宁物流更是发布“闪电乡镇”计划，针对四至六线城区、县城以及所辖乡镇、农村地区，提供“24小时送装”服务。同时，苏宁物流拥有的相关配套仓储面积快速扩张，截至2019年年底已经达到1210万平方米。

　　除了面积的扩张外，零售巨头们供应链进化的另一个方向是数字化。

　　互联网零售商拥有的最核心资产是大数据，而线下零售商则积累了丰富的零售运营经验，如何既充分利用自己的数据资源，又匹配线下零售的精细化运营，同样对互联网零售商的供应链建设提出新的考验。

　　目前，主流的零售巨头纷纷给出了自己的答案。2020年，苏宁以“云店”为中心，通过开发苏宁推客、苏宁拓客、苏小团、门店小程序以及门店直播等互联网社交工具，实现线下门店的数字化运作。

　　03供应链实力构筑企业护城河

　　供应链系统的打造是一个慢活，是一个不断投入、不断试错的过程，对互联网零售商的技术能力、尤其资金的考验是巨大的。但这笔投入，不是一种简单的撒钱行为，而是将现金变成构筑竞争壁垒的资产。

　　早年间，京东因为巨额投资自建物流，导致的持续亏损引发广泛争议。不过，今天来看，京东供应链所带来的快速配送能力，是获得与淘宝差异化发展空间的主要原因。

　　另一家值得注意的企业是苏宁。2019年，苏宁接连收购万达百货与家乐福中国，后者为苏宁带来了8个覆盖全国的中心仓，极大地完善了公司在大快消品类全国供应链仓配的能力。

　　截止2019年底，苏宁易购拥有各类互联网门店8216家，其中，各类自营店面3630家，苏宁易购零售云加盟店4586家 。苏宁物流在全国44个城市投入运营57个物流基地，16个城市在建、扩建18个物流基地，拥有仓储及相关配套面积1210万平方米，快递网点25881个。

　　苏宁以收购的方式，迅速扩展自己的供应链基础。技术方面，苏宁也不惜重金投入，仅今年上半年，苏宁研发费用达到14.58亿元，同比增长62.19%。苏宁对供应链的投入，效果也十分可观。

　　苏宁围绕全渠道、全品类、领先物流基础设施打造的智慧供应链体系，为用户带去了低价格、高品质及良好的购物体验。

　　价格方面，苏宁全渠道的规模效应有效摊薄其商品在仓储、运输等供应链环节的固定成本，相较侧重线上的竞争对手，苏宁庞大的线下门店充当前置仓，有效降低末端配送成本，末端配送成本是物流环节的最大支出之一，能够占到整体成本的30%。成本的节省，也让苏宁有足够的底气将溢价部分返还给消费者。

　　品质方面，苏宁作为一家模式较重的零售商，与其他重视经营现流量，通过佣金、广告变现的竞争对手不同，苏宁更在乎“货”的品控，消费者对苏宁商品品质的认同感非常明显。

　　体验方面，苏宁的自营物流均已实现仓配一体化，这种集仓储与配送结合的业态，极大提高了商品的流通速度，加上苏宁线下门店的密度布局，从而充分保证了配送的及时性，打造消费者良好的消费体验。

　　总的来说，像苏宁、京东这样互联网电商建立了目前国内仅有的已经成型的立体供应链网络，这也将成为它在下一轮竞争中制胜的胜负手。

　　相对于商业模式、资本力量等，供应链带来的竞争优势更牢固，从结果来看，这也是一笔回报不菲的投资！