供应链部门在企业内部的“弱势”地位，是过去30年间存在于中国企业身上的一个普遍现象。其症状表现往往反映为，供应链部门面对诸如销售、运营、产品等核心业务部门时的话语权不足，或者反向调动前者时的议价能力缺失。
如果简单概括这些症结的出处，有一点恐怕脱不了干系，即国内高速增长的市场规模所代表的确定性机会，与企业需持续投入的重资产所代表的不确定机会之间的天然冲突。
正所谓两者相权取其轻，卖货与送货之间，绝大多数企业都会毫不犹豫地选择卖货。而当企业终于意识到后者重要性时，部门墙、企业文化、市场议价能力等因素都将成为供应链部门能否与核心业务部门和睦共处的关键。
类似冲突在互联网公司身上同样无可避免，相较于提供纯粹线上服务的百度和腾讯，涉足实物电商的阿里巴巴（下称“阿里”）正是国内最早遇到该问题的互联网公司。
2009~2013年，“双十一”所代表的增长力量迅速冲垮阿里后端的物流体系，而当时阿里的应对办法是一个成立于2011年，名为“物流宝”的信息调配平台，它被归入当时的25个事业部中的物流事业部里，对订单信息做最简单的收集处理，但更多时候一筹莫展。
2013年，菜鸟网络（下称“菜鸟”）应运而生，可它的任务远不止成为阿里地网那么简单，更好地融入阿里是过去7年命运安排下的另一条暗线。当然你也可以说，只有更好融入阿里，菜鸟才能扮演好地网角色。
这条路何其困难。往前看，阿里云至少用了6年才证明自己，那可真是一段惊险的旅程，在腾讯、百度等外部市场均不看好云计算、传统服务器仍如日中天之际，一个某种意义上可视作数据资源的供应链部门冒着拖累核心业务部门的巨大风险，做着一项影响前者乃至全公司经营效率的大胆实验。有人说，没有马云和蔡崇信的力挺，阿里云不可能有今天。
可这话只说对了一半——在阿里内部，即便是来自一把手的“钦定”，也无法成为某项业务的“免死金牌”。去年受到阿里233亿元追加投资后，菜鸟总裁万霖接受《中国企业家》采访时谈到如何理解菜鸟在阿里的角色定位，“……在阿里任何一件事情，你必须去赢得它，没有任何一件事情是分给你做的，或者是指定谁去做的。不是马云说这个事情要菜鸟做，就永远是菜鸟做（编者注：马云曾牵头成立菜鸟，并称其为商业生涯的最后冒险）。”他说，“菜鸟不会把任何事情当成是天生该由我们来做，而是要用我们创造的价值把这个东西挣来。”
这话的背景是，阿里内部有某些物流设施和运力上的重复建设，而掌管这些物流设施的并不总是菜鸟。某些时刻，外界也为菜鸟能否调动更多内部资源捏一把汗。
这种担心并非没有道理，菜鸟所面临的游戏难度可能不比当年的阿里云低，在菜鸟成立的7年间，阿里依然保持了高速增长，这家巨无霸的核心业务部门依然强势，事实也的确如此，阿里最重要的战略几乎都围绕前者打造，那意味着菜鸟需要随时适应而不是等着被别人适应；
菜鸟也必须成为阿里的B面，做阿里想做、不会做、不方便做的事，阿里与物流公司依然是朋友，但菜鸟很难完全成为物流公司的朋友——起码很长时间里正是如此——早年菜鸟四处拿地引发了快递公司的集体警惕（有一说认为菜鸟想建设分拨中心供快递公司使用）从而导致后者结成联盟。
在菜鸟做前两件事的同时，起手牌在一段时间里只有信息化与技术能力，可想而知菜鸟面对商家和竞争对手时的议价能力有多么薄弱，这也为日后菜鸟在张勇带领下加码重资局埋下伏笔。
作为阿里旗下又一个用户数破亿（2亿）的国民级应用，菜鸟早晚要踏上阿里云、蚂蚁金服（脱胎于支付宝）走过的路，内部孵化、反哺核心业务之后的独立造血（不特指盈利）就是前路。
问题在于何时？现在看来，成立7年的菜鸟正在努力逼近这个时刻，一方面来自阿里的宏观战略正趋于稳定，另一方面凡是能想到的重资产布局，菜鸟均已涉猎。也恰好在这一年，菜鸟从较为成熟的驿站业务上开拓了诸如社区团购之类的商业项目。这是菜鸟第一次以物流服务商身份反向发起的布局，一如当年顺丰依托物流对商流进行的探索。菜鸟的举动揭示了其对在存量业务之外寻求增量业务和打造发动机的雄心。
总的来说，如果你想看懂并解读菜鸟，就必须将菜鸟置于阿里这个巨大的生态环境下观察。反过来，理解菜鸟对我们理解阿里在做的生意同样很有帮助——如果你实在不知道车会驶向何处，那就干脆俯身观察公路延展方向，往往会有意外发现。
譬如反向解读菜鸟在2015年公布五张快递网络战略（目前官方不再提及）——快递、末端、仓配、国际、农村，便不难猜出阿里为何错失下沉市场，当时阿里和京东正在一二线城市厮杀，即便阿里知道存在下沉市场，也多半将其粗疏地判断为农村市场（对应农村网络）。于是，才有了上面那五张将市场与功能搁在一起进行搭建的网络。
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以上内容和解读的背景资料出自虎嗅Pro深案例一栏中的《菜鸟正在露出真面目》，我们重温了菜鸟成立至今的发展史，整理出其发展史上与阿里战略形成联动的关键节点并作出相应分析。原文刊发于4月2日，原文约0.9万字，本文为节选缩减版。如需了解全文，或是有关京东物流、顺丰速运、中通快递的深度解读，欢迎登录虎嗅Pro查看。
很烧钱的菜鸟
对于阿里电商零售平台业务增速放缓，却依然在2019年第四季度（对应2020财年Q3）取得营收、利润超预期增长的表现，东吴证券认为与阿里重资产业务的表现有关。“重资产业务亏损缩减，或是盈利成效将是公司未来增长的重要动力。”东吴证券的报告显示。该报告将本地生活、新零售（盒马、银泰、天猫超市等）、菜鸟网络归入阿里重资产业务。
具体来看，受到重资产业务影响，阿里近三年来核心商业（零售平台业务+重资产业务）的EBITA Margin（运营资产收益性） 整体呈下滑趋势。这一趋势在2019年一季度（对应2019财年Q4）得到好转，尽管整体EBITA Margin仍低于2018年同期，但与零售平台业务EBITA Margin的差距在缩小。
对应到详细业务上，盒马+天猫超市的增长、新零售业务与网易考拉的并表、本地生活服务下沉程度加大、阿里云的亏损率降低，推动了核心商业与零售平台业务之间的EBITA Margin差距。
尽管菜鸟近年来的营收始终处于上升通道中，但东吴证券的报告并未将菜鸟的增长纳入上述起因之中。从2019年第三季度（对应2020财年Q2）的营收表现来看，盒马+天猫超市、阿里云、饿了么口碑、菜鸟分别为182亿元、92.9亿元、68.3亿元、47.6亿元。
与此同时，菜鸟还于2019年11月获得来自阿里233亿元的巨量投资。也就是说，在营收端和增速端贡献有限的菜鸟反而拿到了阿里近年来除去收购饿了么之外最大的单笔投资，这可能是菜鸟未出现在上述名单的原因之一。
重型菜鸟的战略节奏
过去7年，菜鸟拎着沉甸甸的现金冲进如下领域：仓储、同城配送、干线物流、数字化业务、智能硬件、物流枢纽。这家主张用科技改善物流世界的公司，在打造重资产的决心上可能并不比亚马逊、京东差。
诸多迹象显示，2017年是菜鸟投资风格的分割线，变化根源则来自于阿里的战略变迁。
我们将菜鸟成立至今的战略部署分为两个阶段。第一次战略部署发生在成立前四年，即2013年~2017年。
第一阶段下，菜鸟的主要任务有二，一是借大型物流公司之手完成物流履约。对以电商快递为主的物流环节的数字化改造是这一时期下的主基调，但连接不足。无论是菜鸟联盟，还是菜鸟与13家快递公司签署的合作框架，都在形式上更接近联邦制。除此之外，菜鸟在这一阶段下并未形成对参投的物流公司的有力话语权，这点可以直接反映在持股比例上。
菜鸟的“温谦恭礼让”和其江湖后生的身份有直接关系——早在电子面单推出之际，大部分快递公司都在第一时间选择了观望，由此可见菜鸟并非如外界所言“控制”了前者。反倒是中通作为最早意识到与菜鸟合作重要性的“通达系”快递公司，很快通过普及电子面单取得成本优势，为日后崛起埋下伏笔。
菜鸟的第二个任务是通过服务大型商家建立标杆效应，提升自身的行业知名度和议价权。比如菜鸟在2018年对外披露了他们此前在的探索经验，合作对象无不是雀巢、屈臣氏、麦德龙、银泰这些大型商家。
问题在于，对上述大商家的供应链服务（仓储管理+落地配）并没有普及开来，一方面菜鸟缺乏重资产建设且起步晚，供应链能力难谈优秀；另一方面，该阶段下的阿里电商生态正逐步完成对以淘宝C店为代表的中小型商家的淘汰。也在客观上制造了“菜鸟无人可服务”的窘境。
4年摸索期过后，菜鸟于2017年公布了一份战略升级计划，进入第二阶段： 首先是明确数字化的主导地位。基于此，于2017年1月出任菜鸟总裁的万霖在这份新计划中表示，菜鸟将加大数字网络的开放程度，从局部优化到全局优化。比如，菜鸟在2018年9月战略投资易流科技，试图将数字化扩大到诸如车辆、仓储、干线、末端等环节之上。其次是在本地生活网络和国际化布局上持续加码。到了2018年，这两项布局连带数字化被统称为“一横两纵”战略，也是站在这个阶段开始，菜鸟开始如外界所感受到的那样——越来越重，并且逐步形成了一张由菜鸟主导，相较于之前更为稳定的网络。
于2008~2009年期间创办、2012年之后开始接受阿里投资的万象物流、晟邦物流、东骏快捷物等同城配送公司，最终在2016年左右被阿里纷纷持股超过50%之后，逐步蜕化为菜鸟子公司。2016年也是“新零售”概念正式提出的前一年。
这一时期下，菜鸟对通达系快递公司的影响力直线上升，继阿里、云峰基金在2016年投资圆通后，中通、申通先后于2018年、2019年被阿里、菜鸟入股，其中申通离被阿里控股仅有一步之遥。
对菜鸟而言，如果从效率和服务稳定性来看，提升话语权从而确保全局步调一致是必经之路。通达系快递公司撤资丰巢，转投菜鸟驿站则是对这一利益共同体的进一步确认。
与全新战略部署一并出现的是全新的外部市场环境——天猫国际逐步成为国内最大的电商进口平台，围绕跨境电商所展开的海外提货、进出口清关、保税仓储存、跨境运输等环节均需要提供物流保障，巨大订单量和空白物流建设的矛盾给了菜鸟一跃而起的契机。去年11月获得来自阿里233亿元的巨量投资将在未来几年被用于在全球范围内投建大型航空物流枢纽，这些物流枢纽好比孟菲斯机场之于FedEx，路易斯维尔机场之于UPS，或是莱比锡机场之于DHL，而这样的枢纽，菜鸟在海外一口气建了5座。
回到国内，菜鸟在供应链能力上的重资产积累，与阿里新零售战略的横空出世一并启动，尔后伴随阿里与美团在本地生活上的全面开战进一步升级。就在最近，完全直营化运营的“菜鸟直送”宣告问世（前身是丹鸟物流），在功能上（仓到店、店到门、即时配）实现了同城网络的覆盖。
“可以说，同城这张网络‘三通一达’一直没长出来。”菜鸟内部人士告诉虎嗅pro，这是菜鸟下场来做的主要原因。今天，在供应链领域，菜鸟不仅要参与到与京东物流、顺丰的竞争当中（商家仓配），还要为阿里在与美团的对峙中提供地面支援（配送履约）。
谁是菜鸟的竞争对手？
按照服务对象划分，以菜鸟联盟为核心的通达系物流网络所瞄向的平价市场与京东物流、顺丰长期占领的高端市场是两条平行线。但近年来的趋势越发让这两条线产生碰撞的可能性。
2019年下半年开始，顺丰特惠件业务爆发，一举扭转过去几年里在快递领域的颓势。与此同时，顺丰的供应链业务尽管在主基调上仍然以高端定位为主，但在干线物流、末端配送上采取了越来越多的开放策略，这些举措在接受采访的业内人士看来，给顺丰腾出了未来持续下沉的空间。
不过，中通与顺丰激战正酣，看起来为菜鸟省去了不少麻烦。因此现阶段菜鸟的最大对手是京东物流。
京东物流在2019年宣布了建造一个开放物流网络的计划，这几乎就是“京东版菜鸟”。京东物流正试图复制通达系快递公司的成功，“众邮快递”这一加盟快递品牌在今年正式浮出水面，眼下各类去中心化电商的风起云涌给众邮快递创造了发展条件。
除了顺丰和京东物流之外，可能很少有人注意到菜鸟与通达系公司竞合关系的根源——一方面，菜鸟与通达系公司所面向的客户群体高度一致；另一方面，菜鸟国内供应链业务所奉行的仓配模式与通达系赖以为生的“一地发全国”模式有天然不同，关于菜鸟是否会抢通达系饭碗的声音从前者诞生那一天就开始了——当然不是“菜鸟会不会送快递”这种外行提问，而是菜鸟的仓配模式一旦跑通，究竟会不会挤压通达系公司的市场份额？
腾讯电商CEO吴宵光2013年说过这个问题： “物流体系说难也难，说简单也简单，逻辑是很清楚的，就是商品如何集中，集中以后如何对网络进行运筹优化，提升体验降低成本的问题。早年的快递模式：卖家辛辛苦苦从北京进一批货拉到深圳，然后北京买家一买，卖家又辛辛苦苦让‘通达系’发回去。未来电商信息化的理想是尽量让货不动，就近发给用户，让信息化提升整个供应链的效率。”
站在不同角度看待此事，答案会有趣一些。由于阿里和通达系快递公司在共同利益上的深度捆绑，以及通达系快递网络对阿里电商生态的重要意义，因此阿里目前的整体思路可能更倾向于做大蛋糕，而不是抢通达系生意。“天猫超市也开放了一部分仓储业务给快递公司，天猫国际等近年来增量业务的国内段物流配送也都交给了快递公司。”来自菜鸟的内部人士表示。
菜鸟与通达系公司的合作关系，建立在阿里与通达系的生意基础之上，阿里在过去十年间向后者提供了最多的电商订单。即便如此，菜鸟与通达系公司的合作也并非一帆风顺。从菜鸟成立之初，当时通达系的老大陈德军的表态就能看出来，“投资菜鸟只是给马云面子。”
菜鸟成立第二年，“三通一达”合资成立蜂网快递物流平台，以此对标菜鸟。但时过境迁，蜂网无疾而终，陈德军只差一步就退出江湖。从这点来说，菜鸟确实没必要像外界说的那样，“强迫”通达系公司做某些决策。菜鸟只需要做好自己，慢慢等待就够了。菜鸟内部也不否认这点，“双方合作一直建立在平等自愿基础上，至于你说有没有市场格局变化这些外力，可能也包含。”
不值得注意的是，通达系公司如今已经分化明显，中通、韵达取代了申通、圆通成为这一派系的领军公司，与此同时，中通还在积极布局快运、供应链领域。如果说在快递领域，中通和菜鸟是合作大于竞争，那在其它领域还能不能延续这种状态则还需观察（尤其考虑到不久前拿下日日顺旗下快递柜业务的是中通而不是菜鸟）。
菜鸟的优势和短板
菜鸟可能是全球疫情期间最活跃的商业组织之一，他们投入了自建的e-WTP物流枢纽，和在这些枢纽上起飞降落的双向包机——疫情爆发初期，飞机把医疗物资从国外运过来，然后把中国商品运出去（帮扶阿里商家）。随着国内疫情稳定，飞机要把医疗物资从国内运出去，再把进口商品运回来（拉动消费）。
国际网络被菜鸟内外认为是迄今为止最具战略价值的布局。柚子投资合伙人彭程告诉虎嗅pro，海外网络是一个可能成长出包含“大型快递公司”+“大型落地配公司”的蓝海。国内电商于过去15年间的发展，恰好催生了这两个群体，即以“通达系”为代表的“一地发全国”型快递公司，和以京东为代表的落地配公司。但阿里先后错过了最佳布局时机。
除去目前已知的首批物流枢纽，菜鸟还在大量布局海外仓，仅2019年与速卖通合作达到的海外仓数量就预计达到94个（菜鸟认证仓70个，菜鸟官方仓6个，商家仓18个），并且未来这一数字很大几率还会上升。菜鸟依托海外仓在全链路（清关、末端揽收/配送、国际/区域干线运输）提供的服务，相当于亚马逊FBA业务。后者凭借FBA业务在2012~2016年间，实现了物流收入对物流成本的增速反超。因此菜鸟未来几年的盈利状况有机会因此而改善。
在国内，菜鸟的优势在于用户量过亿的APP菜鸟裹裹，和完善的同城配送网络，这两项业务叠加产生了更大的想象空间。比如凭借菜鸟裹裹上门取件这一特色业务，菜鸟可以站稳平价市场的同时，顺带将业务场景扩大至商务办公，尽管未必能对顺丰产生根本影响，但其战略价值是无法替代的。
除此之外，菜鸟还布局了数量众多的菜鸟驿站。菜鸟驿站经过多年来的大规模铺建，已经成为“最后一公里”领域不可忽视的基建设施。“驿站对下沉市场的渗透程度绝对是国内最高的。”菜鸟内部人士表示。
彭程则认为，菜鸟驿站相当于末端配送领域的迷你分拨中心，其功能不会一直停留在揽收/配送快递阶段。因此，菜鸟驿站具备宝贵的战略价值，而这个战略价值由于京东起步最晚、顺丰嘿客失败而更加凸显。
总的来说，在基于电商的快递物流网络搭建上，菜鸟的优势非常明显。但这个优势可能在一定程度上放大了菜鸟在非快递物流领域的不擅长，尤其是供应链领域，菜鸟能不能把对大型商家的服务经验转化到对中小型商家身上，还是个未知数。
根据虎嗅Pro对业内相关人士的走访，可知菜鸟目前在供应链领域的挑战主要有三点： 1， 商家（尤其是市场知名度一般的）对于同时把商流、物流信息交给阿里这件事感到恐惧；2， 阿里核心电商业务的大头来自服装，但服装（尤其是女装）的仓配管理难度极大。2019年阿里速卖通通过海外仓卖的最多的种类是家电、消费电子、汽摩配、手机、电脑办公、运动、工具、安防、家装、家具，唯独服装不在榜上。菜鸟目前还未找到最佳思路；3， 传统经销商一定时期内难以被取代。
