随着被蓝城整体剥离、并入绿城，绿城代建业务的整合次第展开。

　　绿城中国于6月27日发布公告，宣布向绿城中国董事会联席主席及执行董事宋卫平等股东方收购蓝城代建业务，同时将蓝城其他业务出售予宋卫平。

　　正在筹备上市的绿城代建，按市盈率估值法计算估值已达60亿-80亿元。绿城代建是绿城集团最为赚钱的板块，目前毛利为60%，净利润做到了30%以上。绿城创始人宋卫平此前表示，绿城管理要在2018年上市。

　　自2015年9月成立管理集团开始整合代建业务之后，绿城代建经过了大约半年的静默期。绿城管理集团相关负责人此前曾表示，代建4.0的出台并非偶然。

　　一名在绿城工作了15年的老员工对记者表示，绿城代建走到这一步，也面临很多困境，长期以来很多业务板块缺乏战略性思考。

　　经历两年的股权转让风波之后，绿城2015年的利润大幅下滑6成。可以说这是直接推动绿城选择启动代建的整合的关键原因。

　　虽然与蓝城整合关系已经梳理清晰，绿城代建仍然面临管控方面的压力。

　　代建4.0的产生

　　绿城代建一旦整合完成，它的主体部分会拥有150-160个代建项目，第二步需要整合的是一些创业联盟，即小的代建平台，还有50个左右的外围项目，总规模有超过200个项目，与行业第二名只有20多个项目的规模比较，处于遥遥领先位置。

　　代建的市场容量非常大，还没有面市的可销售规模约4万亿。这些土地持有在各种企业手里，大概是中国一年的规模的一半左右，绿城代建只要占据很小一部分就够了。

　　上述负责人分析认为，作为全国规模最大的代建公司，绿城代建在轻资产服务里面可以占比更高。假设占有市场份额10%，就可以做4000亿产值的规模，按照现在的销售水平，一年卖300-400亿的产值，绿城还可以做10年。

　　以4000亿匡算，如果绿城代建收取代建费5%，收取率、完成率都打8折的话，还有大约128亿代建费纯收入，理论上就可以做到40%以上的净利润。

　　“自投和代建行业规则不一样，认知也将不同，行业划分也不一样，房地产开发是传统行业，代建是服务行业。”上述负责人表示。

　　代建已经从野蛮生长期进入精耕细作期。代建1.0是绿城8-10年前开始做的政府代建。2.0指的是现在进入做代建的企业，拿着自己在房地产行业的经验来做，做得好的可以做到标准化；3.0状态就是房地产行业开始附加金融属性，例如万科等房企发基金做小股操盘，万达商业提供金融方案的一些做法。

　　但上述状态都没有解决目前绿城代建面临的问题：例如遇到委托方出现问题，代建方还是会被拖下水。

　　例如温州某项目，绿城代建认为项目本身产生利润可以超过10亿，在做完尽调后发现这个项目的资产、净资产状况非常好，但实际控制人母公司和它做了互保链，有互保资金超过30亿，这时代建方如果也投入进去，就会被拖下水。因此这些不确定因素很多。

　　如何做闭环将是解决这些痛点的关键所在。绿城代建4.0应运而生。代建4.0基于两个核心逻辑：整合To B与ToC；把园区做成未来服务内容，把服务过程拉长，将绿城服务的园区、项目，与绿城的教育、生活、医疗、环境形成体系。

　　“代建首先是一个商业模式，目前在这个过程当中，思考和成熟度，还只有70、80%左右。”上述负责人指出。

　　对赌：建立行业壁垒

　　代建4.0是一个体系。

　　启动对赌，是绿城代建迈出的重要一步，也是颠覆代建行业的一个做法。4月下旬，绿城管理集团与上海某国企达成一系列合作协议。其中有一点就是对赌：价格对赌，这实际上也是利润的对赌。

　　这样的对赌可以精确到与绿城签订委托合同时，知道可赚到多少钱。如品质达到绿城体系的什么标准，不出现群体投诉事件，投诉之后的处理、应急方案。

　　绿城管理集团如何做到规模效应以保证行业壁垒的建立？首先，规模效应足够支撑绿城代建建立行业壁垒。其次，在绿城代建内部，早已设置一个标准——6000元／平方米以下的项目不做，以保证风险。这与目前绿城代建60%业务在三四线城市不无关系。

　　上述负责人透露了为什么敢赌：规模够了赌输一个对整体没有影响；启动对赌，也是压迫自己转型。新进的项目包括石家庄某项目、上海项目都乐于对赌，委托方都希望委托出去之后能轻松一些。代建项目里，委托方最怕未来预期不可控，始终有顾虑，一方面想放手让受委托方去做，另一方面又怕对方不计成本，把项目做亏。

　　“因为房地产行业是管理、资金密集型行业，过程里面每一个环节都有可能出现新的问题。但对赌之后，委托方就知道结果是能够保证的，对我们的专业服务就不会干预太多。”该负责人解释，很多的房企做代建走不出去，就是因为不敢对赌。

　　启动对赌之后，加深了委托方的信任感，对于绿城代建来说，对供方资源的选择，推盘节奏、价格体系、产品的定位方面，都可以提出建议。

　　然而，随着项目的推进，绿城代建200个项目的问题会不断暴露出来。而目前还没有发现大问题的原因在于：现在对赌的项目不多；在对赌协议的签订上非常谨慎。

　　为了做好闭环，绿城代建开始打造地产基金，与中交内部基金等合作，初期地产基金规模十几个亿左右。这可以解决项目启动资金的困难，提供一些过桥融资，比如委托方要做贷款展期，需要新的资金；有一些委托方在项目启动的时候拿地，甚至在有一部分与绿城代建合作的国有企业，需要通过绿城代建，打通上下游产业链。

　　项目遇到困难时，绿城代建这一套基金体系，可以保证项目工程款的支付，一起渡过难关。

　　代建的未来

　　绿城代建的盈利模式，可以说是以城镇化红利为主的。但区域特征不平衡，上海城镇化程度已经接近70%，甚至已经超过，上海接下去就是城市更新、旧改。

　　万科、绿城都看到了这个趋势。绿城代建未来的方向就是对存量的维护保养、城市更新，加上资本市场的整合能力，打通未来的资本市场，“我们不仅要做规模最大，更需要做一家公众企业，管控性的透明度。”上述负责人称。

　　“除了拿地之外，其他绿城代建都可以做。”该负责人如此看待代建的商业模式。未来要打造“生态链／平台／闭环”，在这个界面上做更好的东西。

　　在房产后端市场中，小业主对品牌的要求越来越明显，对大公司的要求也更高，那些有土地储备的公司，手里有资产要处置的，会寻求绿城代建作为处置方，例如上海华谊、上海土控集团等，绿城代建谈两点模式：原来土地红利不拿走；价格对赌，只赚取一定利润。

　　尽管目前代建费是核心来源，但绿城代建已经在培育其他利润来源：咨询顾问，做大承包。不仅向委托方收费，更可以向产业链上下游收费，比如提供服务、外立面整改、从物业基金里获利等。

　　此外，东方资产、浙商资产等国资资产管理公司，会去银行买下坏账资产包，可以剥离出房地产项目与绿城代建合作。在南京，绿城代建与东方资产已经合作了4个项目；又比如前段时间浙商资产在余姚收购了一个项目，打了35折，以0.35元／单元的资产价格收购，之后把不好的资产剥离，希望绿城代建能实现0.60-0.7元／单元产值。

　　可以说，绿城代建是中国唯一一家只做轻资产、不做重资产的公司，是整合商，所有的房地产开发企业都可以看作是绿城代建的下游。

　　绿城代建在此前有一个温州瑞安的项目案例。2009年12月22日拍地，是温州市场最顶峰的时候拍的，当时大股东一年都没有办法启动，2010年下半年才请绿城代建去做。想不到经历了温州最疯狂的房地产价格腰斩这一波变化。

　　当时绿城在温州已经做过一个盘，二手房卖到8万多元／平方米，更早的时候3.5万元／平方米开盘。绿城开始做瑞安这个代建项目的时候，温州的实际房价从8万多元／平方米跌到4万多元／平方米，跌了一半。最终绿城代建还是把它成功地做完。

　　当时绿城代建主要用三大举措帮助项目脱离困境，第一是利用绿城品牌号召力蓄客，第二在不断控制产品成本，第三在销售阶段运用多种营销方式。

　　对于绿城代建而言，最痛苦、最困难的时候是2013年年底，那个时候委托方资金链供应不上来，温州那时候已经出现互保的危机，最后绿城代建把自己的资产抵押，把民工的工资、部分工程款付掉大约300多万。实际上项目一共欠了四五千万。

　　春节过后，市场有所好转，2014年12月31日项目顺利交付；2015年卖了8亿，顺利清盘。在这个项目上，绿城代建的成功之处有两点：一是把大股东资产保全，另一是项目产品没有亏损。据了解，当时项目的委托方有13个大股东，在当地都是头面人物，因为这个项目对绿城代建非常满意，后来还介绍了其他项目给绿城代建。

　　经过这次波折，在加快去库存的同时，绿城代建也开始尝试调整业务结构。由于此前的产业布局以三、四线城市为主，绿城代建在私人企业委托过程当中，开始筛选一些好的项目，并倾向于国企央企、一线城市项目。